Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Анонс книги

Искусство развивать компании.

Управление изменениями, нацеленное на развитие

Improvement Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие.

 

В 2006 году издательство "Юджин Проджектс" в Санкт-Петербурге выпустило серию книг "Читайте на работе". Флагманом серии стала книга Маркуса Шина для специалистов в области управления изменениями и развитием компаний "Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие". В 2019 году выходит второе, переработанное и дополненное, издание книги.

 

Автор: Маркус Шин.

Девиз книги: «Скажи мне, как растёшь, и я скажу, кто ты».

Полезность: 10 принципов, 10 правил и 20 инструментов орг-импрувмента, Триада Роста, секреты лидерства, анализ ошибок change-management, ответы на ключевые вопросы профессии Развивающего.

Структура: 10 глав по 8 статей каждая, приложения, вступления и эпилог, глоссарий, список литературы.

Аннотация:

Книга, написанная Шином о российском бизнесе и для него, призвана исправить наметившийся крен в толковании предмета «управление изменениями». Автор снимает знак равенства между change-management и попытками свести всё к изменению «человека с его психикой», трансформировать исключительно «кто» и «что», а не «как». Подход Шина к развитию компании как живой системы представлен в лучших жанровых традициях книг «Цель» Э. Голдратта, «По ту сторону уверенности» Ч. Хэнди, «Эффект Гало» Ф. Розенцвейга и других. В книге разъясняется содержание понятия «организационный импрувмент», представляются его десять принципов, десять правил и двадцать инструментов; освещаются положения социогеномики и других элементов Триады Роста; определяется минимальный объём знаний, необходимых для успешного управления переменами. Большое внимание уделяется ловушкам мышления менеджеров. Автор проливает свет на тайну диагностики подлинного лидерства, обосновывает требования к Лидерам Перемен и соискателям должности «Директор по организационному развитию». Перечисляя наиболее полезные зарубежные идеи, автор прокладывает исторический мост между традицией Русской школы НОТ и сегодняшними реалиями. Он призывает российских читателей к разборчивости и «импортозамещению идей». Книга будет полезна предпринимателям, руководителям, стартаперам, инвесторам, бизнес-консультантам, рекрутёрам и специалистам по развитию компаний.

Анонс 2017 года

До выхода электронной версии книги она будет распространяться в бумажном виде. Для резидентов Гильдии её стоимость составит ок. 800 руб. Ориентировочная открытая стоимость 1500 руб. Цена электронного варианта будет установлена после согласования с торговыми площадками; читатели первого электронного издания 2006 года (у нас все адреса получателей сохранены) смогут приобрести новую версию по клубной цене.

Для того чтобы оказаться среди получателей экземпляра из очередного тиража, необходимо записаться в Лист Ожидания. Для этого нужно направить нам заявку и получить подтверждение. В теме письма нужно указать "Лист ожидания на книгу ИМПРУВМЕНТ". В письме необходимо указать:

1. Личный E-mail, на который нами была осуществлена отправка книги в прошлом (если вы повторный покупатель).

2. Какую версию книги Вы хотите получить. В случае заявки на бумажную книгу, на указанный адрес придёт оповещение о выпуске тиража (будем уточнять, когда и куда её отправить).

3. В каком городе Вы находитесь.

Также нужно указать данные для наших маркетологов, чтобы мы могли понять географию интереса к книге и другие сведения, необходимые для формирования пула дополнительных материалов. Второе издание короче первого, и то, что осталось вне бумажного варианта, может быть включено в электронный вариант или размещено на закрытых страницах наших сайтов.

4. Кто Вы по образованию.

5. Какую должность в компании занимаете (саму компанию называть необязательно).

6. Мотив интереса к книге.

Обращаем ваше внимание, что краудфандинговую компанию издательская группа не запускала, поэтому придётся или терпеливо ждать оповещения, или способствовать ускорению подписки на тираж. Следите за новостями на странице Гильдии в FB.

От издателя

руководитель издательского стартапа  «Юджин Проджектс»
ноябрь 2006 г., Санкт-Петербург, Россия

 
«Русский иностранец» Маркус Шин, по моему мнению и его собственным словам, является «безнадежным практиком». За годы проживания в СССР и новой России он не утратил остроты взгляда на экономические реалии нашей страны и пришёл к выводу, что современный бизнес нуждается не в советах, а в практическом, целенаправленном и позитивном импульсе управленческого мышления. Книга Шина «Импрувмент» дала мне этот импульс, одновременно упорядочив представления о change-management и прояснив те стороны управленческой работы, которые прежде ускользали от моего неподготовленного взгляда.

Мы можем считать, что как менеджеры не отличаемся от американских, израильских, японских или европейских коллег. Жизнь, однако, показала, что пересадить на нашу почву зарубежные концепции без их серьёзной адаптации невозможно. В то же время, подходы, разработанные с учётом российской специфики, ждут всего-навсего заслуженного внимания к себе. Учиться у зарубежных авторитетов мы сможем намного эффективнее, если будем понимать, где именно дополняются наши собственные представления. Нам нужна информация, которая могла бы сделать российского менеджера умнее, сильнее и, в конечном счете, успешнее.

«Как показало вскрытие» личного дела автора, ничем, кроме улучшения сообществ (improvement of business organizations) на своем веку он не занимался. Каждому из трёх китов управления развитием — людям, процессам, информационным технологиям — отдана весомая часть его профессиональной биографии. В этом, вероятно, заключены корни глубокого понимания проблем стыка между различными областями бизнес-деятельности. Поскольку системы развиваются через выявление и преодоление противоречий, то опыт «менеджера развивающего» и заключается в решении этих проблем на практике. С первых страниц книги опытный читатель-управленец узнаёт в авторе «своего». Сам я не раз ловил себя на мысли, что нашёл здесь то, что чувствовал, но не мог точно сформулировать.

Началом своей карьеры Шин, однако, считает не первый офисный день в качестве менеджера, а первые шаги рабочего на студенческих стройках и инженера на машиностроительном заводе. Он убеждён, что как гражданину и профессионалу ему повезло пройти вместе со страной трудный путь от заката СССР через перелом Перестройки к возрождению России. Он благодарен повороту судьбы, который не позволил ему задержаться в «чистой науке», то есть, оторваться от предмета его страсти — деловой организации. Шин-исследователь хорошо усвоил уроки великой русской школы Научной Организации Труда (НОТ) и придерживается мыследеятельностного подхода.

Шин разделяет мнение Джеффри Пфеффера о том, что «бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем», считает, что научение управлению возможно только после накопления опыта, и настороженно относится ко всякого рода теориям. В своих более ранних статьях Шин призывал менеджеров усерднее тренировать логику, укреплять разборчивость. «Всё подвергай сомнению» — эти слова Рене Декарта он повторяет любителям управления по бестселлеру. Шин предостерегал менеджеров от восторгов по поводу идей «Реинжениринга корпорации» Хаммера и Чампи и спорил с подходами «Пятой дисциплины» еще до того, как Питер Сенге опубликовал критический анализ своих идей в книге «Танец перемен». Избрав собственный путь в профессии, Шин считает, что именно в управлении, как ни в какой другой сфере деятельности человека, «практика — критерий истины, основа познания».

Своими коллегами Шин считает Джека Траута и Джона Шука, в маркетинге ему ближе Жан-Жак Ламбен, в управлении талантами — Чарльз Хэнди, в статистическом контроле — Уильям Деминг, в подходе к изучению деятельности — Георгий Щедровицкий, в служении делу — Алексей Капитонович Гастев. Он с интересом относится к различным точкам зрения и старается научить своих курсистов поддерживать здоровый иммунитет к идеям-вирус особенно теперь, когда форма всё чаще стремится подменить собой содержание.

Шин, безусловно, сам является Real Change Leader — так назвал корпоративных реформаторов бывший сотрудник McKinsey Йон Катценбах в своей знаменитой статье 1996 года. Революционер по натуре, Шин, тем не менее, не является сторонником революций, в особенности там, где лучшие помощники — Знания и Эволюция. Как методолог орг-импрувмента, он не просто уделяет особое внимание лидерству, а препарирует его как въедливый естествоиспытатель. Его взгляд на природу и вариации лидерства настолько оригинален, что заставляет читателя переоценить свою способность разбираться в людях. Начинаешь понимать ограничения устаревших подходов к управлению персоналом и видеть главные задачи HRM:2.0. Мне не хватило каких-то готовых рецептов PUZZLE-проектирования команд и прогнозирования поведения людей в проектах улучшений, но я был рад узнать, что именно этим вопросам («отдельно и пристрастно») посвящена следующая книга автора.

Истинные лидеры, как известно, стремятся сделать другого более сильным и самостоятельным, вместо того, чтобы поставить его в зависимость от себя. Я помнил об этом, но ожидал встретить в книге знакомый посыл управленческого консалтинга, «не делайте сами, обратитесь к нам за помощью». К моему удовольствию я обнаружил, что автор искренне верит в то, что я как читатель-руководитель могу понять и сделать многое сам, что с помощью Триады Роста и инструмента SbA моя компания может соскочить с консалтинговой иглы так же, как наша страна с нефтяной. Да, это непросто, но, во-первых, возможно, а во-вторых — необходимо. Так, не являясь изначально мотивирующей, книга в итоге стала для меня таковой...

Мне импонирует то, что открывая в книге суть новой дисциплины как её основоположник, Шин не ограничивается прямой речью. Он убедительно излагает своё видение, а не проповедует как оратор, до монолога которого не было никого и ничего. Он называет имена, концепции и отправные точки дорог, ведущих нас и к ясности, и к заблуждениям. Обогащая кругозор читателя и вынуждая обращаться к разным источникам, Шин, однако, не перебарщивает. С помощью концепта «эволюции статуса делового человека» он помогает составить дорожную карту саморазвития с учётом того, кем читатель является в бизнесе и какие задачи он намерен решать. К слову, разницу между предпринимателем и руководителем, консультантом и консалтером я нигде не встречал в столь подробном разъяснении.

Подход Шина к организации как к живой системе экологичен. В «Импрувменте» предпринята попытка преодолеть отчуждение homo economicus от мира Природы, в котором тот по факту существует, но не осознаёт себя его частью. Человек в «Импрувменте» не просто персонаж, осуществляющий экономическую деятельность в той или иной роли, и не просто борец, томимый жаждой лучшего. Скорее, он — благодарный ученик Природы в поисках ресурсов личностного роста. Он хочет лучше понимать других и успешнее сотрудничать не только ради успеха внешнего, но и комфорта внутреннего. Шин проясняет суть конвергенции в организационном импрувменте, выводя из эмоциональной сферы системные конфликты и корпоративные конфликты между подразделениями. Его когнитивный менеджмент отвечает на множество вопросов динамично развивающихся компаний.

Однако отчего же так долго не публиковалось ничего подобного?

Будучи большим поклонником творчества Михаила Жванецкого, Шин всю жизнь следует его совету: «Можешь не писать — не пиши». Остается вопрос, чем же он всё это время занимался? Ставил, внедрял, управлял, реализовывал проекты, публиковал статьи, выступал на конференциях и сам много лет ждал появления книги, которая бы очертила контуры орг-импрувмента и определила бы его место в семействе функциональных менеджментов. В книге я встретил немало иллюстраций к цитате классика: «кто умеет — делает, кто не умеет — учит». Практики, к сожалению, пишут редко, и в книге я нашёл объяснение «почему».

Первое издание книги «Импрувмент» выходит как философско-практический труд. Я надеюсь, что автор прислушается к пожеланиям читательской фокус-группы и выпустит переработанное и дополненное издание не позднее 2012 года. Я бы рекомендовал его не только лидерам перемен, руководителям или предпринимателям, но и менеджерам, которые ищут советов, как улучшить их корпоративный мир. Книга окажется ещё более интересной:
  • если ваше специальное или высшее образование техническое, физико-математическое, технико-экономическое;
  • если вы работаете в компании в качестве руководителя среднего и высшего звена и имеете опыт проведения изменений;
  • если у вас есть управленческая подготовка;
  • если компания, в которой вы хотите провести перемены, находится не на предпринимательской, а на управленческой стадии развития;
  • если вы правильно понимаете слово «организация»;
  • если вам приходилось нести ответственность за других;
  • если вы не брендозависимы;
  • если вы предпочитаете убеждать, а не лечить, и вам не близок принцип «здоровых людей нет, есть недообследованные»;
  • если ваша историческая память имеет крепкие корни, и вы интересуетесь историей становления в России управленческой мысли и историей реформаторства.
Содержание глав имеет генеральную линию, следуя которой вы достигнете общего понимания импрувмента как управленческой деятельности. В конце каждой главы имеется опросник для самопроверки. Книга снабжена приложениями из ряда источников, на которые автор ссылается, и примерами ответов на письма его подписчиков и клиентов. Книга будет интересной слушателям программ МВА и специалистам, проходящих переподготовку по курсу «Организационное развитие и управление изменениями на предприятии». И конечно же, она будет полезной тем компаниям, которые хотят поставить управление развитием на профессиональную основу и к которым Шин обращается его любимой цитатой из Уильяма Э. Деминга: «Вы можете не меняться, выживание не является обязанностью».

Отправить заявку на книгу

 

 

Вопросы для самопроверки читателя:

 

Вопросы главы I,


в которой разъясняется то, в чём стоит разобраться

до начала перемен в компании.


1.
Когда, по-вашему, компании начинают всерьёз задумываться о саморазвитии не в сторону количества (человек, филиалов, продуктов т. д.), но качества (менеджмента, процессов, ресурсов и т. д.)?
2.
Какие аспекты нельзя обойти вниманием в рассуждениях об управлении переменами?
3.
Как отношение к будущему закрепляется в национальной культуре?
4.
Почему переход к переменам предъявляет более высокие требования к ценности слова как носителя смысла и слова как обещания?
5.
Почему культурно-исторический контекст нельзя исключать из рассмотрения при разработке теории change-management и выборе инструментов?
6.
Что может помочь менеджеру не утратить независимость мышления, почему оно так необходимо в период перемен?
7.
Какие обстоятельства современной социальной жизни вынуждают менеджеров искать новых знаний и не обходиться психологией в вопросах HRM?
8.
В чём отличие устаревшего и нового взгляда на процесс изучения человека? Какой позиции придерживается орг-импрувмент?
9.
В чём особенность задачи, которую сегодня приходится решать исследователю?
10.
Почему вы считаете верным то определение организации, которого придерживаетесь?
11.
В какой точке сейчас находится процесс эволюции вашего профессионального статуса?
12.
Чем отличается предприниматель от руководителя?
13.
Развивается ли организация, если в ней нет директора по оргразвитию?
14.
Что вы знаете о кайдзен?
15.
Что вы находите более ценным: сто проектов изучений компаний со стороны, или десять жизней, прожитых в десяти компаниях в качестве сотрудника?

 

Вопросы главы II,

в которой раскрывается содержание импрувмента.


1.
В чём состоит лингвистическая путаница в восприятии понятий «совершенствование», «улучшение», «изменения» и «развитие»?

2. Когда возникает необходимость введения новых определений?

3. Почему менеджерам, интересующимся японскими методами управления, важно понимать разницу между Галилеевской и Аристотелевской логикой?

4. В чём состоит главная ловушка заимствования восточных подходов к менеджменту?

5. Приведите примеры управленческого муда.

6. Из перечня определений импрувмента какие три вы назвали бы основными?

7. Традиции каких школ продолжает организационный импрувмент?

8. Какую форму сотрудничества компании с директором по оргразвитию (CODO) импрувмент предполагает и почему?

9. Каково сравнительное определение кайзен и орг-импрувмента как моделей достижения совершенства?

10. Каким предприятиям и в каких случаях нужен импрувмент?

11. Как изучение импрувмента связано с профессиональным (эволюционным) статусом делового человека?

12. Почему смысл понятия «орг-импрувмент» нельзя подменить простым переводом с английского слова «improvement»? В каких областях и как ещё используется слово «improvement»?

13. Каковы 10 основных и 10 дополнительных принципов импрувмента?

14. Перечислите элементы и инструменты импрувмента.

15. Кого Соджи Сиба назвал ныряльщиками, а кого наблюдателями? Кто и почему более ценен для дела перемен?

16. Что такое «SbA» и каково его место в структуре отрасли интеллектуальных услуг для бизнеса? Приведите примеры известных вам консультантов и SbA-практиков.

17. Почему развитие организации не может основываться на положениях психологической школы? Какие важные для менеджеров уроки хранит история вопроса?

18. Как создать саморазвивающуюся организацию? Какие стадии развития с точки зрения импрувмента проходит деловая организация?

19. Каково значение слова «конфликт» в импрувменте? В чём отличие подходов к корпоративному конфликту у импрувмента и оргразвития психологической школы?

20. Приведите примеры системных конфликтов в организации и методов их решения.

Вопросы главы III,

в которой говорится о людях в меняющемся настоящем,
конъюнктуре текущего момента,
карьерах,

целях и требованиях к старту.

 

1. Как, по мнению Метьюза, возникает новое и кого он назвал маргиналами?

2. Кто такие лидеры перемен, и каковы особенности их поведения в компании?

3. Какова предметная область директора по организационному развитию?

4. Каковы основные требования к кандидату на такую вакансию, и каковы особенности рекрутинга?

5. Приведите примеры задач, решаемых директором по оргразвитию.

6. Кто такие «портфельные карьеристы» и каковы их поведенческие особенности?

7. С чем связаны трудности рекрутинга и удержания специалистов с портфельным типом карьеры?

8. Каким образом список литературы выдаёт в нас отсутствие практического опыта?

9. Что такое «эффект Гало» (halo effect) в приложении к менеджменту?

10. Что главное в переменах?

11. Что такое «анализ соответствия DAKS» и как он связан с процессным подходом?

12. Как, по-вашему, влияет ли на практику проведения изменений персональный стиль работы управляющего?

13. Знакомы ли вам какие-то из представленных портретов руководителей-новаторов?

14. О чём предостерегает современного человека Теория Роста Человечества (С. П. Капицы) и почему менеджеру лучше быть с ней знакомым?

15. Какие вызовы современности влияют на содержание работ менеджера по организационному развитию?

16. В чём состоит главный наказ Талеба (а также Пфеффера, Розенцвейга и Хокинга) для управленца?

17. Каковы известные вам причины недостижения целей?

18. В чём состоит особенность целеполагания в импрувменте?

19. Как работает формула «Цель в инициативах улучшений вытягивается сверхзадачей»?
 

 

Вопросы главы IV

в которой звучит большая терция* импрувмента.

 

1. Какие две устаревшие идеи мешают процессам обучения сегодня?

2. Что вам известно о Системе Глубинных Знаний У. Э. Деминга?

3. По какому принципу происходит процесс саморазвития (обучения) в импрувменте?

4. Готовы ли вы отказаться от линейности своего профессионального пути, и, если вы уже сделали это, какие факторы, влияющие на достижение вами экспертного уровня, вы обнаружили?

5. На каком из трёх уровней «горы познания» вы находитесь сегодня?

6. Что такое Триада Роста? Каковы её компоненты?

7. Почему «управление изменениями» как и «импрувмент» нельзя изучить как отдельные (ни с чем не связанные) предметы?

8. В какой компоненте Триады Роста присутствует change-management?

9. Как согласуется Триада Роста с процессом эволюции статуса делового человека?

10. Какие триады вы знаете и как понимаете выражение «в менеджменте нет атеистов»?

11. Что для вас является целью бизнеса?

12. Какие парадигмы бизнеса сменяли одна другую последние сто лет?

13. Что означает для бизнеса существование в информационную эпоху?

14. Какие ошибки делают менеджеры в процессе поиска скрытых знаний?

15. Что такое «эволюционный алгоритм» и как он связан с change-management?

16. Чем интересна для менеджеров история меметики от Бехтерева до Хофштадтера; что такое «корпортивная меметика» в традиции импрувмента?

17. Как вы понимаете парадигму бизнеса информационной эпохи?

18. Чем чревато неверное толкование понятия «изменение»?

19. Какой принцип импрувмента и как помогает избежать ошибок понимания сути процесса перемен; какой принцип может помочь в выработке лучших предложений?

20. Что такое «второй анализ соответствия» и зачем он нужен? Приведите примеры триединства «сверхзадача, действие, обратная связь».


* «Большая терция» – музыкальный термин.

 

Вопросы главы V,


в которой говорится об изменениях и о том,

где и как они происходят на самом деле.


1. Какие пять типов событий побуждают менеджеров инициировать перемены в организации дела?

2. Какие внутренние источники перемен вам известны?

3. Какие дифференцирующие шкалы изменений вы знаете? Опишите с помощью дифференцирующих шкал какие-либо изменения, участниками или наблюдателями которых вы стали.

4. Почему выбор метода проведения реформ проще всего оценить в контексте рассуждений о работе человеческой памяти? Что сегодня известно науке о том, как мы реагируем на события и как запоминаем их?

5. Что влияет на общую удовлетворённость человека тем, как проходили перемены? Какой вывод из исследования Канемана RCL стоит взять на вооружение?

6. Какое когнитивное искажение при анализе (оценке) перемен связано с фактором времени?

7. Как вы понимание словосочетание «дыхание организации»?

8. Когда на самом деле происходят изменения?

9. Как трактует импрувмент «цикл жизни организации»?

10. Что является залогом успеха перемен в компании с точки зрения орг-импрувмента? Дайте определение результата изменений.

11. Какие факторы влияют на успех прохождения «точки отрицания»?

12. Какова суть изменений в предпринимательских структурах? Почему необходимо различать развитие бизнеса и развитие организации?

13. Почему RCL из числа руководителей функциональных подразделений терпят неудачу, когда решают заняться развитием компании в целом?

14. Когда, по-вашему, в компании лучше появиться директору по оргразвитию?

15. Приведите примеры перемен в коммерческой организации (торговой компании). В какой сфере лежат проблемы развития продающих компаний (производителей, дистрибьюторов)?

16. Чем отличается дилер от торгового посредника? Каким вам представляется перечень отличий?
 

 

Вопросы главы VI,


в которой импрувмент предлагает иначе взглянуть на подготовку

перемен и методы их реализации, обязанности Развивающего

и управленческий цикл, оргструктуру и KPI.


 

1. Почему решение вроде «хотим внедрить идеологию CRM – покупаем CRM-систему» неверное? Какие привычки менеджеров подводят их в такой момент?

2. Что забывают сделать компании перед прыжком на новый уровень автоматизации?

3. Какие методы изменений называются дегрисионными? Приведите примеры таких методов.

4. Какова миссия Системы Клиентского Учёта в проекте перехода компании к идеологии CRM? Какие требования налагают дегрисионные методы на решения-прототипы?

5. В каких случаях организационное развитие подменяется внедрением компьютерных программ?

6. Кто является хозяином проектов автоматизации? Кто и как должен описывать бизнес-процессы?

7. Почему менеджер по оргразвитию, подчинённый отделу персонала, не занимается оргразвитием? Какое значение имеет должностной статус «Директор по организационному развитию»?

8. Если CODO хочет рассматривать проект автоматизации как повод для проведения изменений, какому правилу он должен следовать?

9. На каком этапе проекта автоматизации бизнес-процессов совершается самая серьёзная ошибка? В чём она состоит и как должен поступать профессионал перемен?

10. Применим ли метод 5S при проектировании организационной структуры? Как заставить работать матричную структуру?

11. По какому принципу в ипрувменте проходит упорядочение оргструктуры?

12. Какими решениями CEO могут не только мешать работе Развивающего, но и провоцировать рефлексивные* изменения?

13. Почему разработку критериев KPI не стоит поручать финансистам-экономистам? Почему нужно пресекать попытки разделять зоны ответственности по доходным и расходным частям показателя?

14. Чем полезен для разработчиков KPI закон Гудхарта?

15. Чем полезен для разработчиков KPI Первый Принцип орг-импрувмента?

16. Чем важны KPI-инициативы для маркетинга?

17. Каковы суть и цель метода KPI-battle?

18. Какие модели достижения организационного совершенства вы знаете?

19. В чём разница между моделями кайзен и импрувмента?

20. Что необходимо учитывать, работая по модели «Алмаз»?

22. Для каких компаний подходит радиальная оргструктура и как она строится?

23. Какие требования к HRM предъявляет новый оргдизайн? Почему невозможно развить компанию силами сторонних консультантов?

24. Почему в цикле управления изменениями не применяется цикл PDCA Шухарта - Деминга?

25. Как работает цикл JIPR и в чём его преимущество?

* так же см. ст. 5.2.

 

Вопросы главы VII,

в которой громче звучит голос

Первой компоненты Триады Роста.


1. Из каких этапов состоит процесс запуска импрувмента? Какие факторы являются ключевыми для успеха каждого из них?

2. Каким образом в случае психологически сложных перемен генеральный директор проходит «точку отрицания»?

3. Какие «неожиданные качества» лидер перемен должен проявить в проекте?

4. Почему лидера перемен должны настораживать «покладистые юродивые»? Чем опасно для компании присутствие таких «сотрудников»?

5. Какова первая задача CODO, приглашённого для проведения изменений? Что означает выражение «быть первой штангой»?

6. Для чего и в каких случаях проводится Тест Коулмана, из каких пяти шагов он состоит и какие даёт результаты?

7. В каком смысле философская база импрувмента является декартовской? Какого определения мышления придерживаетесь вы?

8. Почему заключения медиков, психологов и консультантов вроде «это у вас потому, что на бессознательном уровне вы...» неправомочны? Какого рода выводы непозволительны профессионалу?

9. Чем любопытна для лидеров перемен «афера Сокала»? Приведите примеры перевода с русского сложного на русский простой.

10. Какого труда требуют от заказчика перемен формулировки (предложения) CODO? В каких случаях реакция CEO «мне непонятно» сигнализирует о проблемах лидерства в управлении компанией?

11. Каким рекомендациям стоит следовать ради того, чтобы поставить на службу change-management силу простоты?

12. Почему менеджеру важно изучать содержание Первой компоненты Триады Роста?

13. Приведите примеры когнитивных ловушек, в которые склонны попадать менеджеры.

14. Как связаны между собой механизм достройки реальности и процесс оценки удалённых социальных объектов?

15. Какое явление называется в импрувменте «синдромом Туриста»? Как он себя проявляет и чем опасен?

16. Зачем профессионалу перемен следовать «принципу сливовой косточки»?

17. Какие две задачи мы предполагаем, когда называем всего одну – «провести изменения»?

18. Как социогеномика дополняет подход Райнхарда К. Шпренгера, описанный им в книге «Мифы мотивации»?

19. К каким ошибкам приводит «погрешность обезличивания»?

20. Каким образом менеджер может научиться отличать правду от лжи? В чём состоит лукавство методов изобличения лженауки?
 

Вопросы главы VIII,


в которой раскрываются три отличия лидерства

в импрувменте и содержание социогеномики

как инструмента выявления подлинного лидерства


1. Какое определение лидерства вам по душе и почему вы считаете его правильным? Какой смысл в контексте рассуждений о лидерстве обретает выражение «знание — это понимание причин»?

2. Какие лингвистические привычки заставляют нас понимать лидерство однобоко?

3. Какую базу рассмотрения лидерства выбираете вы в настоящий момент?

4. В чём суть «закона трёх стадий» Огюста Конта?

5. Чем ценно для нас наследие социобиологии и этологии?

6. Как связаны между собой агрессия и лидерство?

7. Какую роль, по мнению Лоренца, в сообществе играет агрессия? Какие явления социальной жизни позволяют вам судить о динамике уровня агрессии в обществе?

8. В чём Эренрейх продолжает рассуждения Лоренца и какие заключения о древней истории человечества важны не только для менеджеров?

9. Что изучает Теория Игр и что такое «эволюционно-стабильная стратегия»?

10. Что общего можно найти в представлении стратегии бизнеса и стратегии жизни? В чём состоит главная трагедия жизни индивида и что даёт ему обладание свободой воли?

11. Приведите примеры «перекрёстного опыления» в науке. В чём ценность маврокса в науке? Каково ваше отношение к критике Шелдрейка?

12. Чем примечательна для менеджеров теория пассионарности и этногенеза Л. Н. Гумилёва?

13. Что является предметом изучения социогеномики?

14. Что такое «социогеномный сет», «код натальной миссии» индивида, «архетипическая доминанта»?

15. В чём состоит разница между подлинным и суррогатным лидером?

16. По каким признакам вы определяете, что перед вами лидер? Какой признак мы обозначаем аббревиатурой SGL?

17. Зачем менеджерам знать об уравнении Прайса?

18. Зачем сообществу вообще нужны лидеры?

19. Перечислите маркеры лидерства. Какой из них является главным?

21. Назовите пять типов лидерства.

22. По какому принципу строится матрица статусного лидерства в импрувменте?

23. Назовите три основных отличия лидерства в импрувменте.

 

Вопросы главы IX,

в которой импрувмент

представляет матрицу лидерства.


1. По какому принципу в орг-импрувменте строится матрица статусного лидерства? Для чего нужен данный инструмент?

2. Где RCL может обнаружить «спящих лидеров»?

3. Какие знания помогают расширить наше представление о внутрикорпоративных конфликтах?

4. Что меняет для импрувера тот факт, что сопротивление является естественным свойством человеческой натуры?

5. Почему утверждение «предстоящие перемены надо всегда обсуждать с персоналом» ошибочно? Приведите известные вам примеры реализации перемен под девизом «just do it».

6. Почему человека дела, несмотря на предпринимательские риски нельзя заведомо считать лидером?

7. В каком секторе матрицы статусного лидерства «размещаются» пассионарии Гумилёва?

8. Каково эволюционное значение реципрокального альтруизма? Как вы понимаете kin-отбор.

9. Что такое «лидерство присоединившегося»?

10. Почему выражение «религиозный лидер» некорректно с точки зрения социогеномики?

11. На чём основывается поиск успеха по формуле «превосходство Я»?

12. Каково расширенное толкование шести главных качеств бизнес-лидера по Шолтесу?

13. Почему успешный антикризисный менеджер не обладает этологическим лидерством в доминантах социогеномного паспорта?

14. Чем для задач self-management ценна концепция «обратных пророчеств»?

15. Какие три условия нужно соблюдать, чтобы не обмануться, изучая чужие истории успеха?

16. Кто такие интерим-менеджеры и почему в их социогеномных портретах не стоит искать признаков этологического лидерства?

17. Специалисты какого типа становятся SbA-практиками?

18. Как проявляет себя в человеке «социогеномная база», если как система она является идеальной (какова на этот счёт гипотеза социогеномики)?

19. Кто такие «кристальные лидеры»? Каковы их поведенческие особенности?

20. Какие вызовы сегодняшнего дня встречает лидер перемен?

21. Каковы шесть предостережений импрувмента для лидеров?

22. Какие основные три голоса звучат в сообществах? Кому принадлежит третий голос?

23. Кому импруверы обязаны девизом «Понимать природу и подражать ей»?

24. Как вы оцениваете «дозу» лидерства в собственном характере и как управляете этим качеством? Можно сказать, что человек реализовал статусное лидерство, если?..

25. В каком квадранте матрицы лидерства вы видите себя в настоящий момент и как склонны понимать лидерство?

 

 

Вопросы главы X,

в которой импрувмент проявляет себя

в итогах SbA-практики.


1. В чём состоит профессиональный подход к управлению изменениями? Приведите примеры отличий профессионального и любительского подходов к переменам.

2. Что сообщают борцам за качество положения какономики?

3. О чём свидетельствует употребление выражений «устойчивое развитие» и «непрерывное совершенствование»?

4. Как обеспечивает компании профессиональный подход к переменам тройка «Что, Как, Почему»? Каковы задачи каждого из участников союза?

5. Каково назначение понятийного моста «Зачем» и кто его использует?

6. Каковы главные ошибки специалистов, внедряющих новые подходы к управлению, а также Lean, CRM, TQM?

7. Почему прогрессивные руководители, когда заботятся о персонале, не трубят о том, что создают «фирму счастливых людей»?

8. Чем отличается парадокс от противоречия?

9. Чему учит менеджеров печальный опыт Toyota 2008 года?

10. Почему убеждения в необходимости перемен и убеждения в необходимости перемены образа действия должны рассматриваться по-разному?

11. В чём, по мнению Шука, состоит ошибка типичного западного подхода к организационным изменениям? Какой подход является верным и почему? В чём, по-вашему, причина малой известности данного подхода?

12. Почему CODO должен чтить Первый Принцип Импрувмента прежде всего для себя самого?

13. Что такое «заинтересованная группа» в контексте отчётных мероприятий менеджера по оргразвитию? На кого сейчас вы ориентируетесь при составлении отчёта?

14. Каково главное «отчётное послание» CODO в адрес производственного персонала?

15. Как обеспечить прозрачность работе CODO и привлечь к сотрудничеству руководителей подразделений?

16. Чем полезны событийные модели? Что должно отражать отчётное послание директора по оргразвитию в адрес руководителей подразделений?

17. Как импрувмент трактует понятие «иммунитета бизнеса»? Какое послание в адрес собственников должен содержать отчёт CODO?

18. Как определить, выгодно ли компании иметь в штате директора по оргразвитию?

19. Каково отчётное послание CODO в адрес генерального директора?

20. Как лидер перемен должен взаимодействовать с персоналом компании первые полгода работы, чтобы привлечь на свою сторону скрытых RCL?

21. Почему одним из самых ценных результатов труда CODO является создание трёхступенчатого «каркаса» для становления и развития лидерства? Каковы условия и опоры для каждой ступени?

22. Как связаны между собой стратегия компании и её умение меняться?

23. Почему внутреннее DocFlow-движение инициатив персонала снизу вверх для оценки руководителями лишь симулирует кайдзен и не создаёт культуру развития?

24. Как звучит «Правило реверса», где, когда и почему оно должно работать?

25. Что такое фракталинг?

 

Высказаться 

 

Перейти в библиотеку

 

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001