Резюме по вебинару «Другой Change Management»
для проектных компаний
Организатор:
проф. Сообщество Kinsmark Место/дата: Санкт-Петербург, Россия, 18.06.2020 Автор вебинара: Маркушина Е.Г.
* Справка для тех, кто зашёл на страницу случайно.
Группы потока II 2020 г. собирались по определённому принципу и под задачу,
о которой вы можете узнать из видеоэпизода. Сбор откликов не преследовал
цели кого-то в чём-то уличить. Искатели понятийных лакун именно таким
образом могут заметить, что их профессиональное мнение является
индивидуальным лишь отчасти и отражает явления общего характера. В проблемы
и специфику каждой отдельной компании нужно и вникать отдельно. Вебинар
Kinsmark транслировал обобщённый опыт резидентов Сообщества (практиков
управления развитием). Т. о. ваша точка зрения на данную проблематику и
точка зрения Kinsmark могут не совпадать.
Предприятия, у которых форма ведения дел «управление
проектами», обычно демонстрируют лучшую обучаемость, ведь вне зависимости от
того, параллельно идут проекты или последовательно, каждый новый Клиент – это
новое испытание для системы управления. Через 5-7 лет работы, компания не только
«привыкает» учиться в бою, но выстраивает для самой себя понятийные ловушки. Я
хочу сказать, что у навыка самообучения компании есть и тёмная сторона, но о ней
знают не на кафедрах, а в Сообществах, аккумулирующих опыт. Эта «тёмная сторона»
находится в слепой зоне, незаметна для рулевых и обычно мешает развитию фирмы.
I. Менеджеры проектов (PM)
Самым ценным ресурсом для развития компании являются её
менеджеры проектов (PM). Не топы и не «звёзды» (носители особых компетенций), а
именно мидлы – Третий Голос. За особое внимание именно к ним агитировал
Катценбах в своей книге 1998 г. «RCL» и мы на своих сайтах с 2001 г. Однако
очень часто при всём уважении к PM им отказывают в праве на улучшения (ведёшь
проекты хорошо - молодец, а как затыкаешь собой все дыры в управлении, нам
неинтересно).
«Серединное положение» PM (между Клиентом и топами фирмы) вынуждает их
вырабатывать правдивый взгляд на вещи, быть операциональными и
дисциплинированными. Они успевают за происходящим, им не надо повторять дважды,
они успешно рефлексируют, и когда многозадачность сказывается на их
эффективности – перестраиваются, не дожидаясь указки сверху.
Отзывы на вебинар от менеджеров проектов пришли самыми первыми. Только они
сообразили, почему вебинар шёл 3 часа, а не заявленных 2, и сочли полезным это
проговорить в переписке. Только они (!) после вебинара прислали письмо с
запросом ключа на вход в другую web-комнату, где проходят обсуждения.
Отзыв менеджера проектов (PM) 1
«Контент вебинара мне было легко пропустить через свой
функционал, т.к. моя работа напрямую связана с проведением изменений. И если бы
директор по развитию "вынуждено не покинул компанию", то мы бы с ним пересеклись
в следующих моментах:
1. Культура изменений - это изменение поведения, а не мыслей.
2. Менеджмент - это не психология, и нет иных мотиваторов, кроме внутренних.
3. Правило реверса. Узнала свою ошибку, которую исправляю сейчас: приходится
подтягивать процессы, из-за которых в компании сбоит постановка проектного
управления.
Конечно, объем материала и количество затронутых в вебинаре тем не могли дать
мне исчерпывающих ответов на мои вопросы, но я получила направления, куда
"копать" дальше».
Отзыв менеджера проектов (PM) 2
«После преломления информации, изложенной в семинаре, через
собственный профессиональный опыт, могу сказать, что на данном этапе знакомства
с импрувментом у меня в целом не возникло возражений и противоречий ни в теории
ни в практике. Для меня опорными элементами в работе являются почти те же
исходные. В том числе сайт сообщества, на котором подробно разобраны как
отдельные части, так и их совокупности. Ценным для меня является представленная
связь различных элементов через точку зрения "импрувера", принципы и
инструменты. Понравился подход Шибы, когда он "оставляет" все инструменты
"снаружи". Стараюсь также... Не работал раньше на специально выделенной
директорской позиции CODO, скорее на позиции проектного менеджера и
бизнес-аналитика, решающего конкретное противоречие в подсистеме. Затем (или
сразу в процессе выявления корневых причин) переходил к восстановлению
соразмерности ранее не затронутых (вниманием) областей. Но всегда вне поля
зрения оставались вопросы существования законов и принципов развития".
II. Топ-менеджеры
Тема изменений для топ-менеджмента проектных компаний
(особенно с участием акционеров) в целом является если не скучной, то
факультативной. Ручное управление развитием им не близко уже на уровне идеи. Так
«шутит» с ними Время, создавая иллюзию того, что «всё течёт, всё изменяется САМО
СОБОЙ». Мол, раз мы как фирма дожили до такого возраста – это ли не
доказательство того, что мы умеем развиваться. От проекта к проекту СЕО тоже
самообучаются и в итоге приходят к выводу, что Поле является лучшим и
единственно ценным учителем. Так формируется набор убеждений, который они
называют «здравым смыслом».
При этом в большинстве случаев CEO путают образованность с информированностью.
Знания, предлагаемые на рынке обучения (и это едва ли не ключевой момент), имеют
для них относительную ценность и нулевую стоимость. Для себя как для личности
они ещё могут что-либо там приобрести, но для себя как для СЕО – только в
условиях «принуждения ситуацией». В этом вопросе они не заглядывают вперёд и
готовы узнавать что-то новое только если это попадёт к ним без усилий и
бесплатно. Некоторые руководители компаний даже встают в позицию «я обратил
внимание на книгу Шибы – он должен это оценить». До смысла фразы Рэя Брэдбери
«Непрочитанные книги умеют мстить» доходят не все.
Те, кто выполняют философскую, методологическую или другую умственную работу,
связанную с проработкой смыслов, в их представлении должны работать бесплатно
(«да это и не работа вовсе») и отдавать им результаты своего труда безусловно. А
поскольку в масштабах одной компании такую работу делает директор по оргразвитию
(непсихологической школы), то это – точка № 1 для потенциального понятийного
конфликта. СЕО не готовы ДОБЫВАТЬ знания, они привыкли их ПОЛУЧАТЬ, «доходить»
до понимания чего-то со временем, «раньше или позже – какая разница!». CODO же
надо не «когда-нибудь», а вовремя (эту причину своего ухода CODO просто не
озвучивают – «всё равно ,босс не поймёт»).
Как не трудно догадаться, на приглашение с рынка труда CODO, знающего то, до
чего, якобы, можно дойти и так, CEO смотрят скептически. Они скорее потратятся
на эксперименты с ISO-сертификацией, чем на найм CODO, почитающего манифест
Agile. То, что второе выходит дешевле, для них совсем не очевидно. Спасательным
кругом для CEO остаётся их личная интуиция, которая чахнет в том случае, если
вокруг «слишком много психологов» (на вебинаре я об этом говорила)...
Всё это важно учитывать заместителям, поскольку знания, нужные компании (а не им
лично), придётся где-то приобретать за личный счёт и время. Ну или долго
убеждать CЕО в том, что каждый должен заниматься своим делом.
В случае принятия стратегических решений в области развития (как достижения
гибкости или как политики кайдзен), обычно в итоге всё сваливается на двух
«функционеров» уровнем ниже — на менеджеров проектов и на HRG.
Отзыв CEO 1
“Спасибо за приглашение поучаствовать в вебинаре – узнала для
себя новое и актуальное в настоящий момент. Особый интерес вызвали принципы
импрувмента (к сожалению, не успела записать их все) и техники развития (цикл
JIPR). Буду искать информацию об этом управленческом цикле”.
Отзыв CEO 2
"1. В группу стратегических решений входит ответ на вопрос:
«Что в нашей компании будет регламентировано, а что...».
"Эта мысль подтверждает те интуитивные догадки при использовании проектных
подходов, которые оказываются определяющими при анализе успешности проектов
автоматизации компаний. Когда нам удается создать решение для клиента,
превосходящее его первоначальный запрос в части гибкости настроек (т. е. удается
создать что-то более гибкое, «на вырост», зачастую не раскрывая все детали
клиенту), то это как раз и влияет на продолжительность долгосрочных отношений с
клиентом. Создание жестких решений, обычно приводит к существенно более
короткому жизненному циклу поставляемого клиенту решения, в последствии клиент
либо инициирует переработку или замену решения.
Также и в собственной компании, попытка регламентировать и выстроить процессы по
ISO (при том, что за бумажкой не гнались), привела к отторжению появившейся доп.
бюрократии, излишней жесткости процессов, а также доп. произв. расходов на
поддержание ISO. Затем были попытки следовать рекомендациям американской CMMI,
но, в итоге, было решено выстраивать проектные процессы каждый раз под уровень
оргразвития и требования заказчика (т.е., условно, в терминах CMMI – под уровень
CMMI каждого клиента, а их 5).
Опыт последних лет: для определяющего кол-ва проектов, следование принципам,
сформулированным в манифесте Agile для проектного управления, явилось более
эффективным.
Ну, а основной вывод для себя: еще раз убедился в том, что направление
деятельности, связанное с созданием высоко адаптивных приложений перспективно –
нам удается создавать такие инструменты и решения, в которых пользователь сам
может проводить изменения, не привлекая к процессу внесения изменений
программистов… Хотя на рынке преуспевают противоположные бизнес-модели
(например, 1С, SAP и т.д.), в которых работает принцип: «любой чих за ваши
деньги».
2. Необходимость погружения в социогеномику.
Оглядываясь назад понимаешь, сколько усилий зря было потрачено на «переделку»
людей, клиентов и т.д. Хотя, в последнее время и следовал принципам
системно-векторной психологии, но этого недостаточно.
Определение организации (инструмент) в применении к небольшим творческим и
инновационным компаниям. Для средних и крупных организаций – вопросов нет,
работает, а вот для интеллектуальной мелочи – ощущаю шероховатости"…
III. Директора по персоналу
Поскольку с точки зрения импрувмента HRG по базовому
образованию должен быть технарём/системщиком, а не психологом, мнение
среднестатистического HRG нас не интересует (обычно Kinsmark на свои семинары
hr-психологов не приглашает). Однако в нашей группе присутствовали два человека
с правильной образовательной базой и компетенциями.
HRG непсихологической школы демонстрируют кроме прочих качеств 3 особенно
важных: а) понимание того, где заканчивается его работа и начинается
ответственность «кого-то ещё», б) готовность к сотрудничеству с CODO, в)
ориентация на коммерческие цели компании, а не только на «психологический
комфорт в коллективе». Если с вопросами предыдущего пункта до CEO достучаться не
получается, то такой HRG может покинуть компанию. Это может стать для фирмы
серьёзным уроном, но топы не всегда могут это понять.
Отзыв HRG 1
“Всё было очень интересно и понятно. Только слушать всё это
надо ...ву, а не мне”.
Отзыв HRG 2
"Наконец-то с меня, как с hr-ра перестанут спрашивать за
изменения, потому что, я смогу (и могу) делать хорошо свою работу (люди, как
хорошо "подогнанные" элементы системы) только в связке с директором по
организационному развитию. Ведь я, как hr не могу грамотно подбирать, обучать и
адаптировать людей, если нет ясности по процессам, четкости по ожиданиям,
требованиям и стандартам.
Корпоративная культура, за которую спрашивают с hr-ов это всего лишь контур из
ценностей и смыслов, вектор развития (самообучающая организация), а вовсе не
механика развития.
Как Развивающий я:
- перепроверила свои ключевые профессиональные установки (где совпало, где нужно
переосмыслить, где нужно добрать по инструментам и знаниям);
- разложила все элементы, касающиеся импрувмента, в логичную, стройную, четкую
структуру (противоречия "одно с другим не бьется" наконец-то сняты);
- запланировала обогащать упорядоченную структуру требуемыми знаниями / навыками
/ инструментами. Есть понимание, какими именно".
IV. Директора по финансам
Как показывает опыт резидентов Сообщества, финдиры в
проектных компаниях в своём отношении к вопросам развития организации менее
всего отличаются от своих коллег из компаний другого типа. В целом им интересно,
но чаще всего только в случае, если они ожидают такого запроса от своих
работодателей. Не зафиксировано случаев, когда бы CFO помогали просчитать CEO
что выгоднее — экспериментировать или нанять CODO на полгода в штат предприятия.
(Не на договор, а именно в штат на постоянную работу с допущением, что через «дважды
три» можно и расстаться.)
У финдиров к носителям знаний о развитии всегда очень высокие ожидания, и
требования, при этом сами себя они видят скорее наблюдателями из кресла, перед
которыми отчитываются, а не активными соратниками CODO. Финдиры в целом тратят
больше времени на получение понимания «зачем это (или то) нужно». Это роднит их
с внешними консультантами, как вы помните, «отвечающими» за категорию ПОЧЕМУ/ЗАЧЕМ
в профессиональном подходе к переменам. Они первыми открывают двери «Инталев»
или «1С» не потому, что умеют посчитать выгоду от этой затеи для фирмы, а потому
что там им всё понятно. Примеры успешных финдиректоров-развивающих нам известны.
Отзыв Директора по финансам
"Понравилось:
1. Широкий охват тем на вводном вебинаре.
2. Системная подача материала с фокусировкой на ценности, значимые темы,
профессиональные вопросы, личности.
3. Подходы докладчика к развитию сообщества.
Что осталось недосказанным:
1. Понимание зачем и почему группа была сформирована по тем признаками, которые
были озвучены (функциональный и проектный подход).
2. Планы развития группы, сообщества.
Что полезного было для меня:
1. Обозначены направления личного профессионального развития.
2. Понимание, что профессиональные подходы сообщества коррелируют с моими
взглядами."
V. Главные бухгалтеры
К тому моменту, как фирма осознаёт, что заниматься
управлением развитием нужно профессионально, главбух уже подчиняется финдиру и
никакого интереса к самой деятельности CODO у него нет. Из всей Триады Роста его
интересует только социогеномика. Если главбух состоит в родственных отношениях с
СЕО, то как правило на повестке дня оказывается не вопрос эволюции его
профессионального статуса (то есть переобучение на финдира, что иногда
невозможно в силу социогеномных ограничений), а выживание на рабочем месте и
сохранение статус-кво.
Отзыва от главбуха на интересующую его часть, к сожалению, не поступило.
VI. Руководители подразделений
Изначально всегда в оппозиции к CODO и глухи к той информации,
которую они с собой приносят в компанию. Для них он – ещё один дорогостоящий «руками
водитель». Лучшие из менеджеров среднего звена в ходе совместной работы с
профессионалом изменений меняют точку зрения на противоположную, становятся
союзниками CODO, так как с их помощью им удаётся провести наверх (иногда и через
голову непосредственного начальника) многие свои идеи и часть из них реализовать.
Отзыв Начальника отдела IT
"В анкете я указал свою должность, как начальник ИТ отдела, а
эта должность на 2 позиции ниже ИТ директора в моём случае. О месте ChM в
развитии компании с точки зрения айтишника:
1. Компания должна иметь определенный уровень зрелости.
2. Если компании – это живые системы, то это по Пригожину "открытые,
динамические, не линейные, сильно неуравновешенные системы". Из открытости
следует, что их поведение является реакцией на воздействие внешней среды! [Пригожин
на вебинаре упоминался вскользь, поскольку импрувмент рассматривает не только
реактивность системы, но и заложенный в ней потенциал к саморазвитию, прим. Е.
М.]
3. Из моего личного опыта: чем крупней компания, тем ниже качество управления!
Среди небольших компаний мне известны такие, в которых реально занимаются
оптимизацией, качеством, которые ставят в качестве стратегических целей задачу
завоевать рынок, создав лучший продукт! Но и то, это скорее исключения".
VII. Директора по маркетингу
Являются лучшими кандидатами на позицию CODO после менеджеров
проектов, воспринимают всё, связанное с данной работой, с воодушевлением и
ответственностью.
Отзыв Директора по маркетингу
«Особый акцент (прямо просигналил в голове) был сделан на
измерениях в ChM, оценке эффективности изменений и конечно, социогеномике.
Целиком согласна, что последняя закрывает слабые места многих теорий (и
Голдратта, и Адизеса, и других). Хочется погрузиться в импрувмент как можно
глубже с хорошей командой. Понимаю, что без умения точно определять
социально-ролевой код использовать все инструменты импрувмента невозможно.
Начать с себя и применить к формированию команд, а также в основной на текущей
момент сфере – к маркетингу.
И каждому из нас дали рекомендации в разной форме (интересно, кто что услышал))…
Отдельное спасибо за напутствие и мне на пути написания стратегии... Посыл не
забуду, а свою вечную неудовлетворенность уже воспринимаю как лишь необходимую
постоянную неуспокоенность на пути к новым достижениям. К тому же еще получается,
как понимаю, что напряженность, порожденную хаосом (и внутренним, и внешним),
нужно переводить в новые возможности и новую среду, увидеть и то и другое".
VIII. Консультанты
Отзывов по существу от представителей этой профессиональной
группы не поступило. Обычно консультанты рассказывают о себе и о своей
полезности для компании А или Б. Лейтмотивом остаётся «Я», им трудно рассмотреть
«искусство» само по себе, а не «себя в искусстве».
IX. Инициаторы и менеджеры стартапов
Молодые начинающие предприниматели в наши дни образование
имеют никудышное. Заинтересованы ли бизнес-инкубаторы в том, чтобы их подопечные
приобрели недостающие элементы образовательного пазла (и стали независимыми от
консультантов) – большой вопрос. Стартаперы, общающиеся со своими
бизнес-ангелами в координатах предпринимательства, а не менеджмента,
демонстрируют крайне низкий уровень представлений о развитии компаний... Опыт
Kinsmark.com показывает: чем старше и опытнее стартапер, тем лучше он понимает,
как «важна ложка к обеду», как ценно «предупреждён, значит вооружён», как верно
«всё нужно делать вовремя, а в стратапах заранее». Особенно учиться.
Отзыв стартап-менеджера
Я очень рада, что прослушала 3-часовой вебинар Елены
Геннадьевны от начала до конца. Я поняла её замысел и прониклась еще большим
уважением к её опыту и методу подачи информации.
На вебинар я пришла с вопросами по социогеномике: как собрать команду для
стaртапа. В самом управлении проектами опыт и знания у меня есть: я рассчитываю
бюджет (оптимистический, пессимистический, ок. реалистический сценарии), нахожу
"узкие места" и т.п. Спасибо инженерно-экономическому факультету
политехнического института и тому времени (конец 80-х - начало 90-х) – нам
читали и советские разработки, и немного западные (тот же опыт Тойоты, книга на
английском из 80-х). Но всё это лишь техническая, ресурсная сторона задачи.
Ресурсы надо правильно использовать и преобразовать в результат – и тут с дело
вступает импрувмент.
После слов Е.Г. начинаю понимать, почему это так а вот это эдак. Несколько раз в
ходе вебинара у меня в голове как будто щелкнуло и пазл встал на свое место.
Эврика, я поняла! А на многие вещи был другой взгляд, так я не смотрела. А потом
появилась мысль: "Я же ничего не знаю! Куда я лезу!" Появился страх, которого
раньше не было. Наконец-то я не только слышала, но и УСЛЫШАЛА информацию.
Розовые очки, энтузиазм, лихая уверенность исчезли. Мне не хватает опыта! Нет,
паники нет. Глаза боятся, а руки делают. Надо глубже копать, искать информацию в
книгах, в чужом опыте, анализировать её, пробовать обобщать и ПРИМЕНЯТЬ. Ведь
практика - это критерий истины.
Спасибо: воспринимать информацию читая или на слух – это две большие разницы.
Мне было интересно и ценно слушать Маркушину все 3 часа. Спасибо Елене
Геннадьевне за опыт и знания, а Сергею и Юлии за организацию такого события.
***
Это наиболее содержательные отзывы из полученных.
Прогулки по ранее нехоженым тропам не всегда приятны. Они становятся для нас «проверкой
на запасы» сил, знаний, честности перед собой и мужества переносить дискомфорт
пребывания в непривычном. Мы очень рады тому, что не ошиблись, приглашая вас на
этот вебинар, и стали ближе к тем, с кем вместе хотим идти дальше.
Приглашаем вас задуматься над проведением своих вебинаров. На мне как на кошке
Управление потренировалось вдоволь, совместная работа с вами должна пойти легче.
Управляющий Центр Сообщества принял решение давать ссылку на эпизоды вебинара (в
записи) тем, кто окажет ему содействие в продвижении, рекламе, популяризации
идей импрувмента.
От себя лично и как соорганизатор события благодарю всех участников потока II за
сотрудничество в рамках этого короткого проекта. Остаёмся на связи.