Готовься, целься, увольняй
Майкл Шраге, журнал "Директор
информационной службы", https://www.osp.ru/cio/2005/08/064.htm
Где бы я ни находился — в Америке, Европе
или Азии, ИТ-менеджеры и руководители часто
обращаются ко мне за советом по поводу
одной распространенной проблемы. Вопрос
звучит примерно так: «Мы очень хотим
улучшить качество и надежность реализации
своих ИТ-проектов. К сожалению, у нас нет ни
денег, ни ресурсов, чтобы осуществить
необходимые для этого инвестирования. Не
могли бы вы посоветовать, как дешевле всею
улучшить наши процессы внедрения?»
По правде сказать, я много думал над этим
вопросом и нашел решение, которое, как я
знаю, работает. Самый недорогой способ
существенно улучшить процессы внедрения
новой системы, развертывания приложений
или осуществления обновлений ИТ среды в
вашей организации — это произвести
необходимые увольнения. Ничто так не
повышает моральный настрой коллектива и не
усиливает сосредоточенность её отдельных
представителей, как увольнение человека,
который постоянно срывает дисциплину,
мешает сотрудничеству, качеству работы и
соблюдению этики в процессе реализации
ответственного проекта. То, что такие
индивидуумы оказались в вашей организации,
доказывает необоснованность вашего
высокого мнения о собственном профессионализме
в области ИТ-менеджмента.
Хотите повысить свою репутацию ИТ-лидера?
Хотите недвусмысленно продемонстрировать
всей организации, каких ценностей вы
придерживаетесь? Хотите достигнуть этого
без смелых и дорогостоящих инициатив по
повышению эффективности ИТ? Тогда сумейте
уволить мешающего всем сотрудника и
объяснить, спокойно, четко и твердо, почему
вы это сделали.
Этот совет не безжалостен и не жесток. Он
представляет собой суть обыкновенного
прагматизма. Каждый раз, когда я даю этот
совет очередному ИТ-руководителю, через
какие-то миллисекунды я уже знаю, серьезно
ли он подходит к проблеме или я имею дело с
бесхарактерным позером. Поступки всегда
говорят больше, чем слова. Всегда.
В действительности всякий руководитель,
которому я даю этот совет, тут же понимает, о
чем и о ком именно я говорю. Что поражает и
одновременно вызывает досаду, так это
поток оправданий, который используют
руководители, чтобы извинить свою
нерешительность: «На нас подадут в суд; она
наш лучший кодировщик; он лучше других
знает нашу унаследованную систему; она нравится
моему начальнику; с ним любят поговорить
клиенты; его было бы слишком сложно
заменить». И так далее.
Безусловно, всегда найдется «хорошая»
причина не увольнять. Проблема в том, что
эта хорошая причина никогда не
компенсирует постоянные убытки, приносимые
такими людьми. Лично я думаю, что один из
худших организационных аспектов массовых
увольнений эпохи крушения «доткомов»
состоит том, что они подорвали огромное
административное значение стратегического
увольнения. Достойных работников сокращали
наравне с нерадивыми. Это было и остается
трагедией.
По этой причине сейчас, больше, чем когда-либо,
ИТ-организации не могут позволить себе
ошибиться с увольнениями. Я не говорю об «отбраковывании
10% своей рабочей силы» в год. Я говорю о
решимости принять меры в отношении сотрудника,
который, как известно начальству,
постоянно подрывает сроки реализации
проекта и бюджет. Коллектив необходимо
избавить от ненужного и пагубного бремени.
И вы должны нейтрализовать или удалить
внутренние преграды к успеху.
К примеру, в одном ИТ-отделе работал
парень, который в десять раз превосходил
лучших специалистов группы. К сожалению,
это был изрядный подлец: никому не помогал,
необоснованно критиковал и оскорблял всех
и вел себя так, словно организация не могла
без него обойтись. Он был самым
высокооплачиваемым специалистом. Его
интерфейсы и коды были неизменно
превосходны и необычайно хорошо
документированы. И сверх того финансовый
директор публично характеризовал его как
самого производительного работника
компании.
Его уволили. Как и почему? Зная, как его
ценят, этот джентльмен взялся сделать
работу для конкурента и использовал это в
попытке увеличить свои и без того уже
значительные доходы.
Бизнес становился слишком зависимым от
бесспорных способностей этого человека.
Моральное состояние подразделения пришло
в упадок, производительность каждого
сотрудника была низкой, а внутренние
клиенты устали от этого работника, который
вел себя как «примадонна», и хотя всегда
предоставлял требуемое, но делал это со
снисходительным «держи, тупица».
Ему предложили обсудить проблему, но он
отказался и со скандалом ушел из компании.
Какое-то время производительность
подразделения страдала. Они просто не могли
столько без него сделать. Зато моральный
дух коллектива резко возрос.
Производительность каждого улучшилась,
проблемы стали решаться без прежнего
раздражения. Надежность и устойчивость
превратились в норму. ИТ-директор и
финансовый директор больше не опасаются
шантажа.
Возьмем недавнюю ситуацию. Я
консультировал ИТ-департамент
корпорации из списка Fortune 500 по поводу
улучшения сотрудничества между
технологами и бизнес-подразделениями.
Отношения были очень вежливыми и
неконфликтными. Слишком вежливыми.
Зачастую требовались недели, чтобы
добраться до сути противоречий
относительно модели процессов. Как
профессионал, я полагал, что эти задержки
вредят производительности.
Мой клиент был не согласен. Он привел меня
в свой кабинет, закрыл дверь и — очень
вежливо и неконфликтно — объяснил мне, что
компания чрезвычайно гордится своей «культурой
согласия». Мое постоянное подталкивание
сотрудников было признано неприемлемым.
Хотя мое понимание и вклад были бесценны, он
не хотел, чтобы я продолжал работать с его
людьми. Да, от моих услуг отказались.
Было ли то верным решением? Предпочел бы я,
чтобы мне дали шанс научиться терпению? Возможно.
В конце концов, клиент всегда прав. Более
того, мой уход послужил для служащих
примером того, какое поведение приемлемо, а
какое нет, при сотрудничестве между отделами.
Отказ от услуг консультанта, без сомнения,
менее болезнен, чем увольнение сотрудника.
Именно поэтому сокращение мешающего
работе служащего является таким действенным
административным орудием. Да, я знаю, что
отделы кадров тяжело переносят увольнение
некомпетентных работников. Да, сокращение
семейных людей может оказаться жестоким
шагом. Да, каждому надо давать шанс
исправиться.
Но
когда ИТ-менеджер хочет недвусмысленно
оказать своим работникам поддержку, то
избавление от отдельных личностей может
оказаться самым действенным и недорогим
способом, как ни жестоко это звучит.
Высказаться
|