Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Исследование - "Управление изменениями в компании"

Источник https://www.tmconsult.ru/ (подробно) Исследование проводилось с 06.2003 по 08.2003. Размещено у нас 10.06.05. 

Эксперты ИАС «Персонал-911» провели очередное исследование по теме «Управление изменениями». Тема была избрана в соответствии с пожеланиями клиентов системы и в результате проведенного опроса. В исследовании приняли участие топ-менеджеры 88 компаний, действующих на территории России. Доля HR-специалистов (как правило, директоров по персоналу) – 27% опрошенных.

Сферы деятельности и размер компаний, опыт которых отражен в исследовании: от небольших коммерческих банков и торговых предприятий (минимальное число сотрудников - 20 чел.) до многотысячных производственных объединений практически из всех отраслей экономики. Доля государственных предприятий не превышает 5 %.

В задачи исследования входило выяснение наиболее распространенных вариантов действий менеджмента на различных этапах управления изменениями в компании. Оцениваемые варианты действий не являются однородными и взаимоисключающими.

Перечень оцениваемых вариантов составлен на основе наиболее часто встречающихся описаний текущих и прошедших организационных изменений, собранных консультантами Группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт» в ходе общения с представителями управленческих команд различных предприятий.

Помимо выбора из предложенного списка, респонденты имели возможность добавить свои варианты. Они представлены в описании результатов исследования.


РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Инициация изменений

В каких случаях возникает идея организационных преобразований?

Диаграмма 1. В каких случаях возникает идея организационных преобразований?

Анализ показал колоссальную роль первого лица – главного управляющего организации, в признании потребности в изменениях и начале работ по подготовке и осуществлению программы изменений. 46% респондентов считают, что реальный старт организационных изменений начинается с осознания необходимости преобразований первым лицом организации.

Роль группы руководителей в осознании необходимости изменений тоже достаточно ощутима – 15% случаев.

Суммарно 30% ответов составляют варианты констатации «объективного ухудшения ситуации», что, несомненно, также должно быть осознано менеджментом для начала работы по организационным изменениям. Исключение составляют «революционные ситуации», предполагающие первичное осознание «снизу» и «взлом», а не планомерное улучшение текущего положения в компании.

Только в 9% случаев респонденты подчеркивают, что идея организационных изменений возникает не как реакция на объективное или субъективное ухудшение ситуации, а как прогноз будущих потребностей организации, о которых следует заботиться на стадии благополучного функционирования компании.

«Хотелось бы обратить внимание на то, что ощущение «так больше жить нельзя» является сильным побудительным механизмом, обеспечивающим вовлеченность широких масс участников в подготовку и осуществление программы преобразований, – комментирует наш консультант Елена Ксенофонтова. – Однако создание ощущения неудовлетворенности текущим положением дел существенно отличается от реального кризиса в управлении компанией. Если первое применяется для ослабления сопротивления изменениям и фактически способствует осуществлению намеченного, то второе препятствует качественной реализации программы улучшений, поскольку является антикризисным управлением в условиях нестабильности, неблагополучия и сокращения веры в силы и возможности компании.

Те, кто планирует изменения на фоне текущих успехов – вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют высокой планкой требовательности к себе как сильной и перспективой компании.

Те же, кто начинает изменения на фоне снижения успешности деятельности – мотивируют себя и других на то, чтобы вернуть «хотя бы то, что было раньше», а неудовлетворенность текущим положением дел объясняют или усложнившимся внешним окружением, или собственными внутренними проблемами. Таким образом, к объективной сложности ситуации добавляется еще субъективное ощущение «недостаточной силы компании», что, как вы понимаете, не может вдохновить персонал на предстоящие подвиги».

2. Определение объекта изменений.

Судя по полученным данным, локальные (частичные) изменения осуществляются в 2 раза чаще, чем глобальные. Наиболее типичным случаем глобальных изменений является изменение организационной структуры компании, встречающееся в 17% случаев.

В 41% случаев встречаются изменения в наименее эффективном подразделении, причем, как правило, все надежды возлагаются на смену руководителя подразделения.

Диаграмма 2. Что подлежит изменениям чаще всего?

Работы по оптимизации наименее эффективного бизнес-процесса мы отнесли к локальным изменениям. Такие изменения составили 11%. Несмотря на то, что оптимизация сквозного бизнес-процесса часто захватывает многие подразделения компании, за счет сохранения старой структуры и старых процедур взаимодействия по другим бизнес-процессам сохраняется ощущение стабильности, и изменения не воспринимаются персоналом как «тотальные».

Более чем в четверти случаев, объект изменений не является очевидным с самого начала и принятие решений осуществляется после анализа различных вариантов действий.

Дополнительно респондентами был предложен такой вариант организационного поведения: «Постепенно во всех подразделениях проводят нововведения, чтобы улучшить работу «слабых» и поддержать работоспособность «сильных» подразделений». Мы согласны с тем, что это наиболее мягкий вариант осуществления небольших организационных преобразований. Соотношение «старого – не изменяемого» и «нового – изменяемого» в этом примере таково, что все отмечают улучшения, происходящие в организации, но могут не осознавать осуществление в компании организационных изменений.

3. Цель изменений.

Недостаточно только определить объект изменений. Нужно еще точно сформулировать – каким должен стать этот объект в результате затеваемых изменений.

Ответы наших респондентов показывают, что 55% формулировок целей представляют собой разъяснение того, «как станет хорошо после того, как мы проведем изменения». Это очень важная составляющая управления изменениями – вдохновлять людей ожиданием светлого будущего. Однако для того, чтобы оно наступило, нужно четко, единообразно и однозначно видеть параметры достигаемой цели, чтобы не услышать в конце долгого пути: «Это совершенно не то, о чем мы мечтали!».

Примеры специальной работы топ–менеджмента по формулированию цели и описанию её конкретных проявлений, указаны нашими респондентами в 10% случаев.

При этом в 6% случаев отмечено полное отсутствие какой-либо работы с целью, «поскольку и так понятно, что следует изменить».

В 11% случаев цель сообщается только тем, кто непосредственно будет осуществлять программу изменений.

Достаточно распространены трансляция цели предстоящих организационных изменений через непосредственных руководителей их подчиненным – 16%. Хорошо в этом случае то, что есть непосредственный контакт, возможность обсудить все неясности и мотивировать каждого значимыми для него аргументами. Плохо то, что возможны значительные расхождения в объемах, трактовке информации и аргументации, осуществляемыми разными руководителями.

Интересные дополнения предложили наши респонденты относительно обсуждения цели изменений на совещаниях руководителя с подчиненными:

  • «Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его непосредственным руководителем. При этом всему персоналу подразделения цели организационных изменений не сообщаются, поскольку руководство считает, что всем «и так понятно, какая работа предстоит».

  • «Руководитель долго говорит о том, как, что и в каком объеме надо предпринимать. Зачастую это невыполнимо. Поэтому собирается следующее совещание для корректировки цели».

Диаграмма 3. Как формулируется цель изменений?

Приведенные дополнения респондентов обращают внимание на два общеуправленческих обстоятельства:

  1. Уточнение цели обязательно происходит после тщательного анализа требующихся для её выполнения ресурсов.
  2. Трансляцию и разъяснение персоналу целей тех или иных управленческих действий необходимо не «телепатировать», а обстоятельно и внятно «доносить» до сознания каждого.
4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений.

Большинство компаний (47%) начинают анализ только при затруднениях во внедрении. Побуждением к анализу являются препятствия в реализации намеченного, так же как побуждением к организационным изменениям чаще всего являются нарушения привычного функционирования (см. пункт 1).

Суммарно в 20% ответов говорится о том, что осуществляется внешний анализ – т.е. более или менее глубоко анализируется опыт других компаний, на основании чего принимаются решения о программе собственных действий. Однако 12% случаев составляет не столько глубокий анализ, сколько обмен мнениями относительно опыта осуществления изменений в других компаниях.

Внутренний анализ составляет суммарно 33% ответов. При этом 15% случаев составляет именно анализ опыта данной компании в осуществлении подобных изменений (некоторые даже изучают архивные материалы по прошлым завершенным проектам); 18% – сбор мнений руководителей подразделений о сильных и слабых сторонах компании. По большому счету, этот анализ, даже если он и проводится в период планирования изменений, может быть более полезен для других этапов работы:

  • уточнения подлинного объекта и цели изменений (см. пункты 2 и 3), что не является собственно планированием, а также
  • трансляции цели вниз и обеспечения большей вовлеченности разных слоев менеджмента в предстоящие изменения (см. пункт 3).

Диаграмма 4. Что и как анализируется в процессе планирования?

В качестве дополнения к нашим вариантам предложен вариант «анализа всего опыта данной компании, касающегося не столько внедрения подобных изменений, сколько всех успехов и неудач в управлении разными проектами, нашедших отражение в архиве компании».

5. Подготовка программы внедрения изменений.

Несмотря на то, что локальные изменения на наших предприятиях происходят значительно чаще, чем глобальные, изменения направлены на улучшение ситуации в наименее эффективном подразделении (см. пункт 2). Поэтому опыт изменений в данных подразделениях, как правило, не переносится на изменения в других подразделениях, и не воспринимается как «пилотный» проект накануне больших преобразований. Этот вывод подтверждает и диаграмма 5. Она показывает, что отработка программы организационных изменений на примере «пилотного» подразделения еще не стала общепринятой российской практикой – есть упоминания такого вида деятельности только в 6% ответов. Тем не менее, в процессе самих преобразований многие подразделения называются «пилотными» (см. пункт 6).

Суммарно 60% ответов составляет опыт создания рабочих групп по разработке программы предстоящих изменений. Чаще всего (39% ответов) эти группы полномочны не только разрабатывать, но и утверждать программу предстоящих изменений. Несколько реже (21%) рабочие группы подготавливают проект программы для утверждения его руководством.

Диаграмма 5. Кем и как разрабатывается программа изменений?

В 5% случаев разрабатывает и реализует программу изменений руководитель проекта внедрения.

В 7% случаев большую роль в разработке и утверждении программы внедрения изменений играет Правление (или Совет директоров) компании.

В 22% случаев обращается внимание не столько на разработку программы, сколько на формулирование приказов со сроками завершения этапов внедрения изменений, ожидаемых первым лицом компании.

6. Непосредственное осуществление преобразований.

По данным нашего исследования, первые лица компаний достаточно часто считают непосредственное управление процессом преобразований своим прямым делом – 26% ответов. Однако тоже достаточно часто (17%), первые лица полностью делегируют управление этим процессом другим должностным лицам или группам, заслушивая отчеты о ходе работ не чаще 1 раза в квартал. (Распределение этих двух вариантов поведения первых лиц не коррелирует с размером компании).

Оперативному штабу доверено оперативное управление внедрением изменений в 15% случаев.

Суммарно в 15% случаев внедрение начинается с пилотного подразделения (что не влияет на разработку общей программы изменений по компании, согласно пункту 5!).

Суммарно в 27% случаев изменения внедряются одновременно во всех подразделениях. При этом единому графику и технологии работ следуют 17% компаний, а индивидуальная разработка технологий для своих подразделений допускается в 10% компаний.

Диаграмма 6. Кто и как осуществляет реальные преобразования в компании?

7. Подведение итогов по завершении программы внедрения изменений.

Оценка достигнутого в ходе проекта отмечена суммарно в 57% случаев, однако 33% из этих 57% – это субъективная оценка первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, «чего он ожидал от проекта».

В 20% случаев проводятся собрания по подведению итогов проекта, в 4% проводится глубокий анализ, фиксирующийся в материалах для архива компании.

В 15% случаев поощряют лучших руководителей по итогам проекта.

Суммарно в 28% случаев отмечается, что к анализу итогов проекта (или его этапа) прибегают в случае неудачного результата. При этом в 5% случаев корректируют программу дальнейших действий компании. В 23% случаев от идеи какого-либо дальнейшего внедрения просто отказываются.

Диаграмма 7. Что происходит по окончании проекта внедрения изменений?

8. Закрепление произведенных преобразований.

Проведенное исследование показало, что, несмотря на активную деятельность по управлению изменениями, примерно половина из них не приводит к стабильному позитивному результату. Суммарно 49% ответивших обратили внимание на то, что после завершения проекта внедрения изменений все постепенно «скатывается на круги своя». При этом в 27% случаев активную роль играют не рядовые сотрудники, а руководители подразделений, доказывая всем своим поведением то ли «бессмысленность перемен», то ли плохую работу по привлечению их к планированию и осуществлению изменений.

Диаграмма 8. Происходит ли фиксация того нового, ради чего затевались все изменения?

Активное подавление явного или скрытого сопротивления изменениям отмечают суммарно 16% респондентов. При этом в 8% компаний существует система штрафов, вынуждающая людей не работать по-старому, и в 8% других компаний практикуется система увольнения «тех, кто против перемен».

Активное привлечение людей к новым формам работы отмечают суммарно 35% респондентов. При этом в 15% компаний практикуется поощрение внедряемых новых форм работы, а в 20% других компаний используется информирование персонала о достигнутых успехах и реальная демонстрация того, что благодаря проводимым изменениям многое улучшилось.

9. Проблемы управления в компаниях респондентов, в решении которых HR должен/может участвовать.

В этом вопросе не было предложено готовых вариантов ответов. Мы хотели бы обратить внимание на особо острые проблемы, указанные несколькими респондентами – руководителями служб управления персоналом:

  • В нашей компании, к сожалению, HR мало на что может повлиять. Очень немногие предложения и инициативы находят отклик у первых лиц предприятия. HR не участвует в стратегическом планировании, поэтому является исполнителем и в намечаемых организационных изменениях.
  • Меня волнует мотивация топ-менеджеров на изменения в компании.
  • Плохая обратная связь с коллективом.
  • Отсутствие программ поощрения изменений и инновационной активности.
  • Реактивное поведение руководителей.
  • Низкий уровень планирования деятельности.
  • Необходимость вовлечения всего управленческого звена в разработку.
  • Руководитель должен соразмерять свои желания с возможностями компании.
  • На мой взгляд, первоочередная задача HR-специалиста – сделать так, чтобы руководитель компании понял, что есть его желание, а есть Трудовой Кодекс РФ, и другие акты, регламентирующие трудовые отношения работника и работодателя, в том числе и во время внедрения изменений в компании.

На сайте www.personal911.ru вывешены опросники нескольких предыдущих исследований.

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001