Rambler's Top100
как правильно войти в ISO
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



TQM. В поисках реальности

Елена Маркушина, 19.05.2002.

Работать сегодня в рамках предмета «управление изменениями» невозможно без касательства темы «управления качеством» (новомодной, привлекательной, всеобъемлющей). Несмотря на высокой интерес деловой общественности к этой теме, мы не торопились отвечать на конъюнктурный спрос – Паутина полна материалами самого различного свойства, авторства и глубины. В перспективном плане тему TQM вообще и практику сертификации по ИСО в частности не предполагалось затрагиватьеще на сайте ещё около года (!). Некоторые события заставили нас изменить решение.

Профилактику управленческих ошибок путем популяризации стороннего опыта я отношу к химерам. Никто на чужих ошибках не учится. Устав повторять одно и тоже, в один прекрасный день замолкаешь в терпеливом ожидании, когда число набитый шишек на квадратный метр офисных помещений достигнет критической массы. Понимание приходит с опытом. Однако, мечта о завтрашнем дне, когда вульгарное отношение к ТQM станет дремучей редкостью, не видится мне несбыточной. Свой вклад в приближение новой управленческой реальности менеджеры по развитию и консалтеры могут внести правильно сориентировав организацию, ставшую на тропу ИСО.

Не хотелось бы долго распространяться на тему «жесткого» и «мягкого» TQM. Припомним лишь то обстоятельство, что одно без другого бывает, но полной победы философии TQM  в этом случае не добиться. Существует соблазн отнести увлечение стандартизацией, регламентацией, сертификацией («жесткий» TQM) к списку национальных российских особенностей. Тоска по «твердой руке» имеет явную сублимацию в виде толкования стандарта ИСО 9000 как предписывающего работать (сегодня с утра) по выпущенным (вчера) регламентам. Организационная культура, трансформация самосознания компании, ее практический, а не формальный разворот к рынку/потребителю («мягкий» TQM), как важные категории осознаются, но чаще проигрывают  регламентам «гонку фаворитов».

По моему мнению, во многих случаях (организациях) причиной смещения акцента в сторону дискредитации идеи постановки системы управления качеством, является несоблюдение методологических границ. Часто приходится слышать, как на стадии прописания бизнес-процессов, выработки регламентов, нечертания красочных схем со стрелочками не только проектная группа с участием топ-менеджеров «все как один», но большая часть управленческих кадров компании позитивно настроены, принимают активное участие и т.д. С первыми двумя из трех постулатов ИСО все понятно («скажи, как намерен работать», «напиши, что сказал»).  Интересное начинается после.

«Докажи, что работаешь по писанному». То, что создано на бумаге, часто может быть воплощено в реальности только в процессе долгих и небезболезненных преобразований. «Разве мы заказывали перемены? Мы заказывали портфель регламентирующих документов, пригодных для беседы с сертификационным органом на известную тему!» Конфликты, вакуум вокруг застрельщика проекта по постановке системы управления качеством, прохлада в диалоге с консультантами, получившими гонорар за консалтинг процесса выработки регламентов (список можно продолжить).

Все дело в том, что третий этап постановки системы управления качеством находится формально в той же (TQM), но практически в другой сфере. Это уже «управление изменениями» и подходить к этому процессу надо не как к третьему этапу, который приходит на смену второму, а как к независимому проекту, который в отличие от других задач имеет:

  • «Дано» в виде разработанных процедур и регламентов и

  • «Найти»: новое качество компании, адекватное этим документам.

Когда управленческой воли достаточно лишь для того, чтобы курировать работы по первым двум этапам, то почему не обойти эту слабую сторону организации и в самом начале принять вариант, когда на смену консультантам по подготовке к сертификации по ИСО приходят консалтеры по управлению изменениями? Формальный подход к сертификации встречается все реже.  «Купить» ИСО, как диплом ВУЗа на рынке? Об этом странно даже говорить! Но почему тогда руководители с таким упорством настаивают на том, что разобраться «как у нас тут все устроено» без посторонней помощи они не смогут, а «сказку сделать былью» - запросто? Дело хозяйское, как говорится.

Специалист по «мягким» методам TQM Фрэнк Льюис в работе «TQM и психологические типы» подробно останавливается на вопросе ….

Брожение умов, какое  вызывает вирус TQM в организации, способно спровоцировать/ускорить кризис роста. В этом случае, чем лучше конструкция корпоративной лодки, тем больший крен она в состоянии перенести. В этом случае особую ценность для организации начинают играть портфельные карьеристы (см. «Спасая Пятый Элемент»). Это не антикризисники в отечественном понимании, а мои прямые коллеги, название которым в России пока не придумано.

Вот пример, заимствованный из зарубежной практики. Компания Novalux (США), наши дни, история выживания на страницах журнала «Искусство управления» (N 2, 2002 г.). «Барри Солоуэй появился в Novalux в апреле и занял специально созданный для него пост вице-президента по реализации продукции. Солоуэй работает по контракту: он приходит в компании исключительно для того, чтобы укрепить организацию и дать ей шанс на выживание. Он подписывает только шестимесячные контракты, и таким образом ему удалось вывести из кризиса уже целый ряд технологических компаний Кремниевой Долины. «Мне нравится погружаться в хаос молодого предприятия и создавать в нем островки порядка. Когда ситуация проясняется, когда становится легко предсказать, что в компании будет происходить завтра, я считаю, что выполнил свою функцию»».

А у нас бы его летуном назвали и вряд ли пропустили через HRM-овское сито. Так или иначе, данным примером мне хотелось показать, что с началом третьего этапа постановки системы качества еще не поздно пополнить команду новым лидером. Лидером перемен. Специалист по качеству, директор, руководитель группы специалистов по этапам «один» и «два» -  по моему подозрению, никто из них не вполне эффективен в новой роли! Даже если допустить, что участие первого лица организации в дальнейшем будет активным, остается опасность не преодолеть «барьер накопленной усталости»…С загнанными лошадьми делают что-то конкретное.

Гипотеза, побудившая меня к поиску эксперта, состояла в следующем. Консалтинговые компании, ведущие проект по подготовке фирмы-Заказчика к сертификации по ИСО 9000:

А) должны быть заинтересованы в удержании Клиента (для пересертификации он обратиться к тем же специалистам) и укреплении имиджа. Но для этого нужно, чтобы было что пересертифицировать, компания должна внедрить ИСО, обзавестись институтом внутренних аудиторов и т.д.;

Б) должны, по моим соображениям, готовить Клиента к мысли, что ледниковый период может закончиться таянием льдов вплоть до потопа с последующим возрождением новой цивилизации. Правда это случиться лишь вследствие смещения орбиты, от того, что найдется некто, кто заявит: «дайте мне точку опоры и я …». Хотя, перейти в новое качество можно гораздо тише. Как? Учите предмет «управление изменениями».

Я собрала наиболее часто встречающиеся отзывы от менеджеров по качеству. Дело оставалось за малым: найти консалтинговую компанию, специализирующуюся на подготовке к ИСО, к которой, в виде вопросов их можно было адресовать.

Сергей Комов (инженер по качеству): «Когда я пришел в типографию, мне сказали, что постановкой системы качества фирма намерена заняться всерьез. В идеале требовалось довести проект до сертифицирующих органов. Когда я спросил, сколько человек будут работать над этой задачей, будут ли привлекаться сторонние консультанты, будут ли участвовать топ-менеджеры во всем этом, мне сказали «А вы что, один не справитесь?»».

Алексей Громов (директор по качеству): «Что меня неприятно удивило, так это стремление консультантов сыграть на моде. Сами по ИСО не сертифицированы, опыт свой скрывают, но честно глядя в глаза, призывают поверить, что он большой. Упорно навязывают программное обеспечение, а у самих даже маркетолога нет. Сперва его просто прятали, потом представили девочку с чистыми глазами. У меня раздел «Маркетинг» в ИСО в очень запущенном состоянии, а ребята, по-моему, сами младенцы в элементарных вопросах управления. Я им говорю, «дайте с вашим специалистом поговорить или клиентом прошлым», а мне говорят, «вот мы семинаров много проводим». В консалтинге часто так: сапожник без сапог. Это я давно понял и знаю, как с ними говорить. Но в вопросе управления качеством, вы меня извините, здесь сапожник без сапог это вредитель просто».

Алексей Смирнов (директор по качеству): «Пока шел процесс написания регламентов, рисования бизнес-процессов, наведения красоты всякой – пожаловаться не могу, все было в порядке, на бумаге все выглядело красиво. Но когда дело дошло до внедрения в жизнь того, что нарисовано… Я столкнулся с таким сопротивлением! После полугода баталий я вдруг заметил, что управлением качеством как раз и не занимаюсь. Чем угодно, только не этим. Из специалиста, от которого ждали чуда (вот он нам напишет сейчас и все так и станет, с меня только что пылинки не сдували) я превратился едва ли не во врага, от которого все стали шарахаться».

Олег Сухой (специалист по качеству): «Я пришел, такой молодой и горячий, подкованный до зубов, после курсов, семинаров и годичной тренировки на кроликах… Здрасьте, мне говорят, ты у нас на подхвате, типа, будешь у главного. А главный у нас по управлению качеством знаешь кто? Ветеран наш незаменимый – Петр Никадимыч, вчерашний директор ОТК».

Критерии отбора Экспертов сэкономили нам уйму времени. Мы обзвонили тех, кто по ИСО уже сертифицировался, навели справки, пригляделись, кто из сапожников в сапогах. И нашли. Скромная питерская компания, аккредитованная при Морском Регистре. «АП-Консалтинг».

Наш разговор с директором Александром Парнищевым в его офисе был недолгим, но насыщенным.

Интервью с Александром Викторовичем Парнищевым, директором компании «АП-консалтинг»

А.П. – Александр Парнищев, Е.М. – Елена Маркушина.

А.П. Мы пришли на рынок поздно, так можно сказать, в 1997 году. Сначала внедрили у себя систему управления качеством, сертифицировались, затем подали заявку в Морской Регистр на аккредитацию.

Е.М. С этими аккредитациями не всегда все чисто бывает. По крайней мере, есть такое предубеждение у менеджеров. Свои, знакомые, слово «блатные» на язык просится. Вы что же, подали заявку и все? Теперь вы в списке компаний, имеющих право готовить к сертификации  в Морском Регистре?

А.П. После того, как мы свое намерение объявили, нас стали инспектировать в процессе работы с первым клиентом. Под лупой просто рассматривали. Когда мы доказали то, что как консультанты состоятельны, нас аккредитовали. Всего четыре таких фирмы в городе. На сайте Морского Регистра они указаны.

Морской Регистр дорожит своим именем и говорить о каких-то сомнительных вещах здесь нельзя. Консультанты вникают в самые основы бизнеса Клиента. Необходимо доверие, сформированное не пиаром, а делом. В нашем бизнесе реноме - самая высокая ценность.

Е.М. Все эти фирмы. Они работают совершенно одинаково? Уместен ли в данном случае вопрос: в чем ваша уникальность?

А.П. Уместен. Вполне. Уникальность в создании комплекта документов.

Е.М. Когда вы первый раз встречаетесь с Клиентом, заявившим о своем намерении получить сертификат ИСО 9000, какие условия вы ему ставите?

А.П. Все вполне традиционно. В ИСО можно войти, выйти из него нельзя. Это однажды кардинально пересмотренная философия работы компании на рынке, которую регулярно нужно будет подтверждать. Поэтому кроме твердого намерения, должны быть знания, ресурсы, люди, что  самое главное.

Руководить проектом с той стороны должен человек с высокими полномочиями, из первых лиц организации. Не инженер по качеству, а директор по качеству или один из первых заместителей. Это человек должен иметь (как минимум) начальную подготовку в виде курсов ТЭСТа, Морского Регистра и т.д. Я отметил, что наиболее эффективными в этой роли являются бывшие офицеры. Военный корабль – идеально организованная система. 

В проектной группе должен быть человек, который отлично знает производство. В противном случае на этапе идентификации процессов, он будет бегать по цехам и заниматься анкетированием, из чего потом стройную картину собрать иногда невозможно. Один сказал, что у нас так, а другой, что вот так.

Е.М. Если, скажем, я руководитель компании, который дозрел до TQM и намерен начать подготовку к сертификации, то как мне выбрать на рынке консалтинга фирму, с которой я действительно смогу подготовиться? Вы сказали, что фирм, имеющих подтвержденное право этим заниматься, всего четыре в городе. А я сам, может быть, хочу, или у меня пристрастия какие-то. Как мне выбрать, если фирм, которые заявляют о том, что могут подготовить меня к ИСО в городе так много?

А.П. Это несложно, в общем-то, для Вас, как человека, который до TQM дозрел, как Вы сказали. Если Вы звоните в консалтинговую компанию по данному вопросу, а Вам сразу начинают предлагать программное обеспечение, то, скорее всего, Вы ошиблись адресом.

Е.М. Допустим. Но процесс моего дозревания происходил на многочисленных семинарах, очень неплохих. Многие компании ведут активную публично-просветительскую деятельность, вполне убедительны в учебных классах. За благодарностью узнавшего следует доверие, как правило, и мне уже не так важно, аккредитована фирма при Морском Регистре или нет. Я хочу, чтобы она мною и занималась.

А.П. Хорошо, это Ваше решение. Только семинары – это одно, а работа с Клиентом – совершенно другое дело. Чем больше шума, по-моему, тем доверия меньше. Понимаете, мы должны быть громко известны в узких кругах. Дело тихое у нас. И здесь более, чем где то еще в консалтинге, за фирму должны говорить ее дела. Список наших Клиентов открыт, с ним можно познакомиться в Интернете. Мы приветствуем звонки потенциальных Клиентов прошлым Клиентам. Почему нет?

Е.М. Меня еще цена вопроса очень интересует. Я позвонил в одну фирму, мне сказали «не знаем, надо смотреть», позвонил в другую – там хоть какие-то финансовые ориентиры дали, позвонил в третью – все ясно, такие-то сроки, такие-то деньги. Как клиент, который платит, планирует работу и нагрузку своих людей, я люблю определенность. Так что меня третий вариант заинтересует, скорее всего.

А.П. (улыбается) А говорите – дозрели... Теория вопроса и практика, они как водится не одно и тоже. Не может быть фиксированной цены для всех, или привязанной к величине предприятия, отрасли и т.д. Я не знаю, как работают другие. Мы же не произносим никаких цифр до того, как познакомились с задачей ближе. Мы изучаем ее по некоторым реперным точкам, затем формулируем и выставляем коммерческое предложение. Если находится кто-то, кто возьмется за туже задачу за меньшие деньги – мы не в претензии. Это вопрос выбора Клиента. Мы может даже по согласованию с Клиентом составить резюме проекта и провести открытый тендер.

Если за работу беремся мы, то, согласно договора, мы с ним до самого конца (если так можно выразиться), а не до дверей Морского Регистра. Был случай, когда после регистрации документов в Морском Регистре, фирма обратилась в Ллойд (Германия) и там «на ура» все прошло. Этот случай – предмет особой гордости нашей.

Вопрос готовности Клиента действительно очень важный, если не ключевой. Не платежеспособность Клиента все определяет. Нельзя сказать, что мы беремся за каждое предложение. Ну, к примеру, фирма средняя по традиционным меркам, деньги большие зарабатывает, а входные документы лежат и накапливаются на подоконнике, прижатые камушком. Что Вы смеетесь? Было такое, действительно.

Е.М. Я заметила в нашем городе два различных подхода к финансовой стороне дела. Западные консалтинговые фирмы привлекательны с точки зрения затрат на первую сертификацию. Но потом пересертификация будет стоить очень дорого. У наших фирм наоборот.

А.П. Это классический подход к работе западных классификационных обществ. Вхождение в ИСО будет стоить недорого или даже бесплатно, но надзорные проверки дорого. Я не достаточно близко знаком с зарубежной практикой подготовки к ИСО. Но у американцев, насколько мне известно, подготовка к ИСО – элитная сфера консалтинга. Элитно не может быть дешевым.

Е.М. Меня как маркетолога очень интересует раздел «Маркетинг», естественно. Особенно после знакомства с версией стандарта 2000 года. Компания должна доказать самую малость – способность отслеживать и удовлетворять потребности Клиентов. Проще говоря, факт своей клиент-ориентированности.  До какой степени маркетинг в компании должен быть запущен, чтобы вы отказались от проекта вообще?

А.П. По старому стандарту, как Вы помните, выделяется 20 элементов менеджмента качества. Если у него с 19-ю элементами все в порядке, то маркетинг придется подтянуть.

Е.М. Да, но это ключевой элемент. Мне не приходилось встречать компании, где с маркетингом было бы плохо, а в остальных сферах хорошо. Вы говорите: «неплохо было бы подтянуть маркетинг» и уходите? Или какие-то методы воздействия есть в вашем арсенале?

А.П. Спектр широкий, от разъяснений, до мягкого запугивания «не получите сертификат и все». Но это в том случае делается, когда имеются именно недоработки, а не дремучая отсталость. Много вещей придется делать через «не хочу»/«не могу»/«не понимаю». Если уж мы говорим о системе управления качеством, то целостность этой системы должны обеспечить.

Е.М. На одном из трех-дневных семинаров по обсуждаемой нами тематике, меня приятно удивило количество присутствующих из числа бывших руководителей служб ОТК и неприятно удивило то обстоятельство, что большинство из них являлись руководителями новых департаментов по постановке системы качества. Человеку после 50-ти итак в большинстве случаев трудно перестроиться, а при наступлением в компании эры TQM тем более. Или я преувеличиваю проблему?

А.П. Нет, Вы правы. ОТК  - это враг ИСО. Приходится сталкиваться с таким подходом. Как правило, удается объяснить, хоть и не сразу, что нужен человек с совершенно иными представлениями о функционировании компании как системы процессов, когда входной контроль и учет потребительских требований на стадии проектирования товара являются главными акцентами. Я говорил вначале, что должны быть в компании специально подготовленные люди. Когда к руководству таким проектом приглашают бывшего директора службы Технического Контроля, то это говорит только о том, что фирма еще не готова, плохо подготовлена.

Нет ничего критического в том, что такой специалист пополнит проектную группу, но руководить ею он не должен.

Е.М. Как много времени вы проводите на площадках Клиента?

А.П. Существуют две крайние позиции. Первая: дать ЦУ проектной группе Клиента и пусть работают сами. И вторая – просто жить на фирме Клиента. Истина как всегда посредине. Надо соблюсти баланс участия при том, что вовлеченность топ-менеджмента во все происходящее должна быть максимальной. Это, безусловно, командная работа.

Первые лица часто выбирают себе роль третейского судьи, так как считают, что консультант и должен работать. Не происходит полного проникновения в компанию TQM как новой философии, на этом фоне пробуксовывает процесс подготовки кадров, которые должны начать работу после нашего ухода.

Е.М. Вот мы и добрались до самого интересного. Так все же, консалтинговая компания, практикующая в сфере «жесткого» TQM, должна ли заниматься вопросами миссии, оргкультуры, консультировать Клиента уже в сфере «управление изменениями»?

А.П. Мне трудно сказать должна она этим заниматься или нет, или это какие-то другие люди должны делать за другие деньги, но … Мне думается, достаточно трудно быть профессионалами в областях противоположных по психологической окраске. Это как с вашего коллеги-маркетолога требовать и продаж и аналитику одновременно. Каждый своим делом должен заниматься. Часть работ по управлению изменениями в сфере НR-ресурсов мы все же берем на себя.

Во время работы над проектом должна быть создан институт внутренних аудиторов. Это группа специалистов, которая будет работать под началом директора по качеству. Их готовят из сотрудников компании.

Е.М. Как по-Вашему, агенты изменений могут быть среди этих людей?

А.П. Я не так хорошо знаю специфику роли того сотрудника о котором Вы говорите, но думаю, что скорее всего, без этих людей работа пойдет не так живо, что ли. Внутренние аудиторы не должны быть подвержены влиянию (подчиняться) руководителю того департамента, в котором ведут работу. То есть аудитор отдела А подчиняется начальнику отдела Б. И наоборот. Аудиторы, разумеется, это люди неробкого десятка, дисциплинированные и ответственные. Внедрение системы управления качеством – вопрос не полугода работы. С получением сертификата многое только начинается.

Е.М. К каким источникам Вы могли бы адресовать интересантов?

А.П. В Интернете очень много материалов, журналы выходят: «Стандарты и качество», «Методы менеджмента качества». О них многие знают. Свой собственный будущий опыт в этом вопросе компания не сможет прочесть ни в одном журнале. Подходы одни и те же, но оттенки играют специфику.

Написать автору

Перейти на блог автора "Импрувмент для профессионалов"

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001