Племенная
культура и безразличие к качеству
Джон
Дью, старший проректор Университета
Трои (г. Троя, штат Алабама), член
Американского общества качества и
Международной академии качества. (Dr. John
R. Dew Senior Vice Chancellor of Student Services and Administration).
Материал опубликован в №8 журнала Business
Excellence за 2012 год и предоставлен редакцией.
Как преодолеть
укоренившуюся культуру, чтобы достичь
настоящего повышения качества? Автор
статьи в авторитетном издании Quality
Progress
указывает пути и дает некоторые рецепты.
 Порой
бывает радостно читать статьи и слушать на
конференциях доклады организаций,
заработавших Национальную премию США по
качеству имени Малкольма Болдриджа или
основанные на ней премии отдельных штатов.
Но реальность —
далеко не радужная. Неизменное изобилие
новостей о неудачах в работе над качеством
в промышленности, здравоохранении и
образовании напоминают, что получающие
премии организации —
островки в море безразличия к качеству.
Большинство специалистов по качеству
работают в организациях, функционирующих
как племенные культуры.
Ни с кем не делитесь
Локальный
контроль информации и охрана знаний от
посторонних —
отличительные черты племенной культуры.
Хотя в ней могут существовать
демонстрируемые аудиторам процедуры, на
самом деле они не используются. И даже если
есть некое формальное обучение,
большинство сотрудников в организации
учатся прямо на рабочем месте, что не дает
им достаточно знаний, а новых сотрудников
может даже дезинформировать. Опытные
сотрудники в племенной культуре
самостоятельно фиксируют, как работают
процессы и как надо добиваться нужного в
организации.
В
племенной культуре отдельных людей
поощряют и вознаграждают за то, что они
работают в обход проблем, не выявляя и не
устраняя их причину. На тех, кто задает
вопросы, способные нарушить равновесие
системы или кого-то смутить, может быть
оказано прямое давление.
Кто сильней?
Понимание
того, как работает процесс и как добиваться
нужного, обеспечивает власть и
безопасность почти в любых условиях. Если
организации переносят бизнес-процессы на
аутсорсинг в более дешевые страны, кто
обвинит сотрудников в желании
контролировать информацию и знания,
которые могут дать им возможность защитить
свое рабочее место?
Люди,
работающие в условиях племенной культуры,
быстро понимают, что должны защищать себя и
что организация «продаст» их, не
задумываясь. Они отказываются принимать на
себя ответственность за что бы то ни было.
Повышение
качества в племенной культуре надолго не
сохраняется, поскольку его инициаторы
ставят под вопрос структуру власти, открыто
обсуждая проблемы, переходя границы
функций для сбора информации,
распространяя данные и реализуя изменения,
которые могут нарушить статус-кво.
Становится важным выглядеть хорошо в
данный момент, а это не подразумевает
выявления проблем или траты ресурсов ради
долгосрочных преимуществ.
Лидеры
в племенной культуре часто трепещут перед
квартальным отчетом и концентрируются на
краткосрочных результатах, подтверждая
одну из главных претензий Эдвардса Деминга
к американскому менеджменту. Акцент на
краткосрочных результатах означает
отсутствие «неизменной цели» по
стабильному повышению производительности.
Выполняем правила?
Структура
власти в племенной организации
подкрепляется официальными и
неофициальными правилами. Официальные
правила существуют, чтобы ограничить
вмешательство внешних источников, например
головного офиса компании или Управления
профессиональной безопасности и
здравоохранения. Эти правила по природе
своей должны регулировать процессы, но в
повседневной жизни они игнорируются.
Игнорирование официальных правил — способ демонстрации власти.
Неофициальные
правила нигде не записаны, но именно они на
самом деле определяют поведение
сотрудников. Раннее ознакомление с
неписаными правилами поведения —
ключевой элемент инициации в племени.
Новичкам
говорят, что по правилам надо делать одно,
но все на самом деле делают другое, поэтому
и новым сотрудникам лучше не выделяться,
чтобы не заработать себе проблемы с
коллегами. Посвященные быстро узнают, что
коллеги (и начальник) могут саботировать их
работу и добиться их увольнения, если они не
будут придерживаться норм группы. В любой
организации обычно существует
несоответствие между тем, что организация
утверждает как политику, и тем, что
происходит на самом деле. В племенной
культуре этот разрыв может быть бездной.
Вынос
После
многолетних попыток внедрения методов
обеспечения качества в организациях все
трое самых известных исследователей —
Деминг, Джуран и Филип Кросби —
в 1980 году сделали схожие заключения о
необходимости изменения культуры для
привития качества. Емкие
выражения Кросби, такие как «делать
правильно с первого раза» и «ноль дефектов»,
похоже, направлены на то, чтобы эффективно
менять племенную культуру.
К концу
1980-х годов многие специалисты по качеству
приняли комбинированную философию,
объединяющую техническое знание методов
обеспечения качества с концепциями
организационного развития, основанного на
культурных исследованиях происходящего на
рабочем месте.
Концепция
всеобщего менеджмента качества возникла
как выражение этого комбинированного
видения, учитывающего и качество, и
организационное развитие. Специалисты по
качеству боролись с конфликтом, изначально
заложенным в корпоративных организациях,
где повышение качества требовало
вовлечения сотрудников и работы наделенных
полномочиями команд, тогда как лидеры
организации часто стремились сохранить
автократический контроль.
Этот
комбинированный подход был перенесен в
критерии премии Болдриджа, в которых
учитывается общее совершенство
производительности и оценивается
организационная культура.
Тем не
менее, со временем теория качества в целом
стала снова концентрироваться на
технических аспектах — например, статистике и аудитах — вместо акцента на активизации
сотрудников через создание команд и другие
формы вовлечения. В этом процессе
обсуждение фундаментального изменения
культуры для принятия качества и
преодоления племенной культуры отошло на
задний план.
Уникальные ситуации
Каждый
отдельный завод, офис, школа или
государственное учреждение функционируют
как система, которая может входить в состав
более крупной системы. От большей системы
может исходить сильное или слабое влияние.
Но каждая географически отдельная площадка
будет функционировать как система, и именно
в этом качестве с ней и нужно работать,
чтобы достичь совершенства
производительности. Отдельная единица
состоит из уникального набора людей, на
которых влияет их уникальная история,
местная культура и склад характера. Каждая
локальная система состоит из подсистем,
которые легко определить и в которых тоже
существуют свои уникальные культурные
особенности, включая различные условия
открытости или закрытости границ каждой
подсистемы.
Одна из
характеристик системы — соизменение, то есть влияние
изменений в одной подсистеме на другие.
Джуран увидел, что процессы работы часто
пересекают границы множества подсистем,
поэтому любой проект по совершенствованию
процесса может потребовать создания
межфункциональных команд, включающих
представителей каждой подсистемы. Для
достижения масштабных изменений эти
команды должны сотрудничать и быть
вовлеченными в проект.
Если
единица достаточно большая, в каждой
подсистеме будет существовать своя версия
племенной культуры с изолированным знанием,
системой власти и неписаным кодексом
поведения. И в эту гремучую смесь приходит
сотрудник отдела качества, которому
поручено внедрять рациональные методы
анализа и сотрудничества, которые, вероятно,
нарушат баланс власти, поставят под угрозу
локальный контроль над информацией и будут
противоречить неофициальным правилам,
определяющим поведение сотрудников.
Шесть шагов методики
факторов
Случайные
разрозненные попытки внедрить методы
обеспечения качества в племенную культуру
обречены на неудачу, потому что они не
ликвидируют условия, создающие и
поддерживающие эту культуру. Однако
существует так называемая методика
факторов, доказавшая свою эффективность в
изменении культуры организации, чтобы все
не вернулось на круги своя, к старым
условиям племенной культуры.
Выполнение
этой задачи — дело
не быстрое. Более того, одно из самых
вредных мнений, которые может высказать
специалист по качеству, —
это утверждение о том, что «если я буду
хорошо работать, то скоро необходимость в
моей работе отпадет». В каждом саду должен
быть постоянный садовник, иначе сад одичает.
Методика
факторов — процесс
выявления и оценки динамичных факторов
внутри организации, в настоящее время
находящихся в равновесии, или гомеостазе,
что поддерживает статус-кво, и определение
наилучших способов нарушения баланса для
достижения желаемых изменений. Этот
процесс состоит из шести шагов:
1.
Определить, какие
изменения вы пытаетесь осуществить.
2.
Определить, какие
факторы будут противодействовать
изменениям.
3.
Определить, какие
факторы будут поддерживать изменения.
4.
Определить, какие
меры необходимо принять, чтобы ослабить
противодействующие факторы.
5.
Определить, какие
меры необходимо принять, чтобы усилить
факторы, поддерживающие изменения.
6.
Разработать планы и
принять меры из пунктов 4 и 5.
Этот
метод основывается на выводе, согласно
которому системы сохраняют некую
сбалансированность, и для изменения нужно
нарушить этот баланс серьезно и надолго.
Случайные действия по повышению качества
не приводят к стабильному изменению
системы, потому что им мешают
противодействующие факторы.
Для
изменения культуры агент изменений должен
выявить и обратить вспять
противодействующие факторы, серьезными и
стабильными усилиями ввести новые идеи и
методы или создать стратегию, объединяющую
оба подхода: одновременно ослабить
противодействующие факторы и
стимулировать факторы, поддерживающие
изменения.
Заключайте союзы
Менеджеру
по качеству важно помнить, что отдел
качества — часть
организации, подсистема более крупной
системы, и она не существует вне ее. Прежде
чем заниматься анализом факторов для
разработки стратегии изменения культуры,
может оказаться полезно вступить в союз с
представителями других подсистем в
организации, чтобы они тоже боролись с
проявлениями племенной культуры.
Много
было написано о точках соприкосновения
между теми, кто занимается качеством
продукта, здоровьем работников,
безопасностью и охраной окружающей среды
на предприятии. Ни одна из этих функций не
может в полной мере реализовать свой
потенциал в племенной культуре, но они
могут действовать совместно с целью
выработки стратегии изменений.
Здесь очень важно
определить тактику, за счет
которой изменение в одной области даст
резонанс в более крупной системе.
Ожидайте сопротивления
Наивно
было бы считать, что вы можете попробовать
изменить культуру организации, не встретив
сопротивления. Каждый специалист по
качеству должен прочитать главу книги
Джурана «Управленческий прорыв» о
преодолении сопротивления изменениям,
чтобы понять заявленные удобные причины
сопротивления и не проговариваемые вслух
настоящие причины, восходящие к проблемам
власти и контроля.
Никогда
не забывайте, что если тем, чей комфорт вы
собираетесь нарушить, ситуация покажется
отчаянной, сопротивление примет форму
устранения агента изменений.
Работа
по обеспечению качества — не для робких. Но при разработке
стратегии изменения культуры очень важно
помнить, что менеджер по качеству не может
успешно вести партизанскую войну по
изменению организации. Топ-менеджмент
должен его поддерживать и руководить этими
действиями, это придаст вес и законность
мерам по поддержке изменений.
Классическая
проблема возникает, когда опыт и
образование лидера не дали ему понимания
качества, когда лидер считает, что можно
добиться успеха и не занимаясь качеством.
Перетянуть такого человека на свою сторону
может быть трудно, и обычно менеджер по
качеству не в состоянии сделать это в
одиночку.
Для
начала нужно определить, чье мнение будет
для лидера ценным. Менеджер по качеству
должен найти человека, который сможет
рассказать о качестве так, что лидер
прислушается и оценит это. Таким человеком
может стать преподаватель из родного
университета лидера, или тот, под чьим
руководством другая организация получила
премию Болдриджа, или отошедший от дел топ-менеджер,
или известный автор книг.
Менеджер
по качеству должен организовать для лидера
общение с человеком, к которому он / она
прислушается. Не удивляйтесь, если после
этой встречи лидер неожиданно проникнется
и, вернувшись, спросит вас, почему вы так
тянете с программой качества.
В чем разница?
Хотя
методы функционирования систем во всех
организациях похожи, и принципы качества
применимы в любой обстановке, менеджер по
качеству (и агент изменений) должен помнить,
что каждая организация уникальна. Каждая
больница в системе здравоохранения
отличается от остальных. Каждый завод в
любой компании уникален по сравнению с
другими.
Каждую
конкретную организацию необходимо
отдельно анализировать и вырабатывать
уникальный набор действий для работы в этой
уникальной ситуации. Нельзя создать
стратегию для всей корпорации и пытаться
изменить все больницы, заводы, школы или
офисы одним набором действий.
Племенная
природа любой организации найдет способы
эффективного сопротивления, иногда путем
временных уступок и затем возвращения к
старому, иногда —
прямым сопротивлением. Люди внутри системы
будут активно противиться навязанным им
извне изменениям. Многие займут такую
позицию: «Мы были здесь, когда ты пришел, и
мы останемся здесь, когда ты уйдешь».
Измените метод
изменений
Легко
поддаться раздражению из-за всех упущенных
возможностей применения методов качества в
организациях, которые могли бы
предотвратить многие проблемы, такие как
попадание свинцовой краски в детские
игрушки, большие разливы нефти, смерть
излечимых пациентов в больницах, самолеты,
которые разваливаются на части прямо в небе.
Профессионалы
качества знают, как сделать лучше, но они не
научились культивировать и поддерживать
это знание в организациях. Они не научились,
как менять системы, объединяя свои знания о
качестве со знанием методов изменения
культуры организации.
Однако
это динамичная профессия, обладающая
многими свойствами социального движения.
Если специалисты по качеству примут роль
агентов изменений, они смогут
преобразовать организации, в которых
работают, превратив племенные культуры в
новые системы, стабильно стремящиеся к
совершенству.
Размещено 04.12.2012
Высказаться
Перейти в раздел Авторитеты
Перейти в раздел VIP-гости
Кто такие Лидеры
Перемен
О Гильдии лидеров
перемен (статья №8, журнала BE, 2012 г.)
Перейти на сайт
Гильдии
|
