Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Как компания Netflix изменила индустрию развлечений и куда она движется


Reed Hastings • TED2018

Крис Андерсон: Я уже давно поражаюсь и восхищаюсь особенностями компании Netflix. Она полна сюрпризов. Один из них случился примерно шесть лет назад. Тогда компания вполне хорошо себя чувствовала, но была просто сервисом потокового видео для фильмов и передач, созданных другими. Ты убедил инвесторов с Уолл Стрит, что был прав, радикально изменив направление с отправки DVD-дисков по почте на потоковое видео. Вы росли как на дрожжах, получив шесть миллионов подписчиков и хорошие темпы роста, и всё же ты выбрал тот момент для поистине судьбоносного решения. Что ты тогда решил и что тебя к этому подтолкнуло

Рид Хастингс: Сети кабельного телевидения всегда начинают с чужого контента и затем выходят на уровень съёмки собственных фильмов. То есть мы знали, как это обычно бывает. Мы уже пытались двигаться в сторону съёмок в 2005 году, когда мы только рассылали DVD и покупали фильмы на фестивале Сандэнс. Малышку Шерри с Мэгги Джилленхол мы выпустили на DVD — мы были небольшой студией. Но это не сработало, так как у нас не было размаха. И затем, как ты и сказал, в 2011 году Тед Сарандос, мой партнёр в Netflix, отвечающий за контент, загорелся «Карточным домиком». Тогда это составило 100 миллионов долларов, это была фантастическая инвестиция, и это была конкуренция с HBO. Это действительно был прорыв, за который он тут же зацепился

КА: Но это был значительный процент от выручки компании в то время. Как ты мог быть уверен, что на это стоило пойти? Если бы ты ошибся, это могло стать губительно для компании.

РХ: Да, мы не были уверены. В этом и есть вся загвоздка. Мы были словно: «Б...!» — Я не могу этого произнести. Да, было страшно. (Смех)

КА: Ты не просто создавал новый контент. Насколько я понимаю, вы также ввели идею запойного просмотра. Это не было как: «Мы снимем пару эпизодов и нарастим интерес», а бум! — всё за один раз. Такой режим потребителя не тестировался ранее. Почему ты пошёл на такой риск?

РХ: Мы же выросли на доставке DVD. И были сериалы, комплекты дисков DVD. У каждого из нас был опыт просмотра лучшего контента от HBO, но с DVD — просмотр одного эпизода за другим. Это и навело нас на мысли с эпизодическим контентом, особенно в случае сериалов, ведь настолько классно иметь все эпизоды сразу. Обычное телевидение на это не способно. Оба этих фактора повлияли положительно

КА: Отразилось ли это как-то на цифрах, что, допустим, час просмотра «Карточного домика» был для вас выгоднее, чем час просмотра чьего-то лицензионного контента?

РХ: Так как мы работаем по подписке, нам это не нужно мониторить. Цель — усовершенствование позиции бренда, чтобы больше людей захотели присоединиться. «Карточный домик» внёс свой вклад, потому что люди много о нём говорили и связывали этот бренд с нами, тогда как «Безумцы» — отличный сериал производства AMC — не связывали с Netflix, даже если смотрели его на Netflix.

КА: Итак, вы добавили все эти замечательные сериалы: «Наркос», «Джессика Джонс», «Оранжевый — хит сезона», «Корона», «Чёрное зеркало» — мой любимый — «Очень странные дела» и так далее. В предстоящем году размер инвестиций, который вы собираетесь вложить, составляет не 100 миллионов. А сколько?

РХ: Примерно восемь миллиардов долларов по всему миру. И этого недостаточно. На других площадках очень много отличных сериалов. Нам ещё многое предстоит.

КА: Но восемь миллиардов — это гораздо больше, чем у любого другого контент-провайдера на данный момент?

РХ: Нет, Дисней того же порядка, и если они смогут приобрести Fox, они станут ещё больше. Это же всё распределяется глобально, так что это не так много, как кажется. (Смех)

КА: Но начиная от Барри Диллера и других в медиабизнесе, кажется, что из ниоткуда всплывает компания и делает революцию в бизнесе. Это как если бы Blockbuster однажды сказали: «Мы будем делать свои Blockbuster фильмы» и затем, шесть лет спустя, достигли масштабов Disney. Этой истории могло бы и не быть, но она всё же произошла.

РХ: Это и беда в Интернете — он быстро меняется. Всё вокруг нас мчится с огромной скоростью.

КА: Должно быть что-то необычное в культуре Netflix, что позволило вам принять такие смелые — не скажу «безумные» — смелые, хорошо обдуманные решения.

РХ: Да, конечно. У нас было одно преимущество, что мы начинали с DVD и знали, что это будет временно. Никто и не думал, что мы будем рассылать диски 100 лет. И тогда назревает паранойя, а что же дальше? Это часть предпринимательской жилки — по-настоящему думать о том, что предстоит. В этом наше преимущество. А с культурной точки зрения это сказывается на свободе и ответственности. Я горжусь тем, что принимаю как можно меньше решений за квартал. Мы усовершенствуемся. Бывает, что могу протянуть и весь квартал без особых решений.(Смех)

(Аплодисменты)

КА: У меня есть любопытные факты о ваших сотрудниках. Например, я подсмотрел в одном опроснике. Похоже, что у работников Netflix, если сравнивать с другими, самые высокие зарплаты на аналогичных позициях. И они меньше всех хотят уйти. Если погуглить свод правил для работников Netflix, то увидишь лист удивительных наставлений вашим сотрудникам. Расскажи немножко об этом.

РХ: Моя первая компания — мы были одержимы процессом. Это были 1990-е. Каждый раз, когда кто-то совершал ошибку, мы старались наладить процесс, чтобы эта ошибка не повторилась — такая полупроводниковая модель. Проблема была в том, что мы хотели обезопасить себя от неумёх. А в конце концов, только они и хотели у нас работать. Затем рынок изменился — в этом случае от C++ к Java. Всегда есть изменения. Компания не смогла адаптироваться, она была куплена нашим крупнейшим конкурентом. Так что с Netflix я сфокусировался на том, как отойти от модели конвейера и не устроить хаос. Затем мы разработали все эти механизмы, очень талантливые люди, регулирование, говорить открыто, делиться информацией — внутри компании люди потрясены количеством информации — все ключевые стратегии и т.д. Мы как «анти-Apple» — ты знаешь, как они всё разделяют? Мы же наоборот: каждый имеет доступ ко всей информации. Мы стараемся развить в людях ответственность и способность что-то делать. Я сейчас узнаю о прекрасных решениях, которые происходят постоянно, о которых до этого не слышал, и это великолепно. Чаще всего они успешны.

КА: Ты просыпаешься и читаешь о них в интернете.

РХ: Иногда.

КА: «О, мы только что вторглись в Китай!»

РХ: Да, ну это уже слишком.

КА: Но ты разрешаешь сотрудникам самим назначать себе отпуск, и... Это просто...

РХ: Конечно, с отпуском — это чисто символически, так как это нормальная практика для большинства людей. Но да, мы предоставляем много свободы.

КА: И смелость как фундаментальную ценность

РХ: Да, мы хотим, чтобы люди говорили правду. Мы говорим: «Не соглашаться молча — значит предавать». Мы не поощряем принятия решений без того, чтобы каждый по его поводу высказался, обычно в письменном виде. Мы очень сосредоточены на получении стóящих решений во время часто устраиваемых дебатов. Мы стараемся не делать их очень напряжёнными, не кричим друг на друга — ничего такого. Людьми просто движет любопытство

КА: У вас в Netflix есть ещё одно секретное оружие, это целый кладезь данных — выражение, которое мы много раз слышали на этой неделе. Ты часто удивлял своей позицией по отношению к построению умных алгоритмов в Netflix. Однажды ты открыл доступ к своему алгоритму и сказал: «Может ли кто-то написать рекомендации лучше? Если да, мы заплатим миллион долларов». Ты заплатил кому-то миллион долларов, так как их алгоритм был на 10 % лучше, чем ваш.

РХ: Точно.

КА: Это было хорошим решением? Ты бы это повторил?

РХ: Да, это было очень захватывающе в то время — шёл 2007 год. Но больше мы такого не повторяли. Так что это очень особенный инструмент. Считай это больше успехом в подходящее время, чем нашим обычным подходом. Мы вложились в алгоритмы, чтобы нужный контент доходил до нужных людей и чтобы было приятно и просто в нём искать.

КА: Вы совершили довольно интересный переход несколько лет назад. Раньше вы спрашивали людей: «Вот 10 фильмов. Что вы думаете? Какой из них вам больше нравится?» Затем сопоставляли эти фильмы с рекомендациями. Затем вы отошли от этого. Расскажи об этом.

РХ: Конечно. Каждый ставил пять звёзд «Списку Шиндлера», а затем три звезды «Всё по-новому» Адама Сэндлера. Но на деле, когда видишь их список просмотренного, то это почти всегда фильмы с Адамом Сэндлером. Получается, что под влиянием наших метапознаний о качестве мы оцениваем как бы с позиции нашего возвышенного «я». А радовать людей получается лучше, если исходить из их реального выбора, их явных предпочтений, того, от чего они просто получают удовольствие.

КА: Давай поговорим немного об этом, потому что меня это поражает не только в Netflix, но и в Интернете в целом. Разница между желаемыми ценностями и действительными ценностями. Ты блестяще игнорировал то, что люди говорили, а смотрел на то, что они делали, и обнаруживал вещи вроде: «Боже мой, я никогда не думал, что полюблю шоу об ужасных рецептах под названием "Nailed It!"».

РХ: Да, «Nailed It!» [Сварганил!].

КА: Уморительно. Я никогда бы и не подумал об этом. Но нет ли тут риска, что этот метод реальных ценностей зайдёт слишком далеко?

РХ: Нас радует, когда мы делаем людей счастливыми. Иногда им хочется просто отдохнуть и посмотреть шоу типа «Nailed It!». Оно весёлое и не напрягает. Иногда люди хотят посмотреть более содержательные фильмы. «Ферма "Мадбаунд"» был номинирован на Оскар — великолепный и очень сильный фильм. У нас уже более 20 миллионов часов просмотра «Фермы "Мадбаунд"», что значительно больше, чем просто в кинотеатрах или через других прокатчиков. Так что у нас есть и сладости, и брокколи. Если хорошо смешать, то получишь здоровую диету.

КА: Но — да, это так. Но разве алгоритмы не уводят от брокколи в сторону сладостей, если не быть осторожным? У нас только что был разговор о том, что всё более умные алгоритмы на YouTube направляют пользователя в сторону более радикального или специфического контента. Легко представить, что алгоритмы Netflix, основываясь на реальных ценностях, могут постепенно...

РХ: Да, скатиться до базовых..

КА: Мы все будем смотреть жёсткую порнографию или ещё что-то. Ну, некоторые будут смотреть. Но, как....(Смех) Не я! Я невинное дитя миссионера, я даже не думаю о таких вещах. Но... (Смех) И всё же, возможно ли такое?

РХ: На практике, ты прав, нельзя полагаться только на алгоритмы. Это комплекс суждений и того, что мы доносим, и мы — курируемый проект, в отличие от Facebook и YouTube, так что у нас более простые заботы, вроде: Какие классные фильмы и сериалы нам приобретать? Для этого алгоритм служит инструментом.

КА: Джон Доерр только что говорил об измерении того, что важно. Я полагаю, что в бизнесе важен, в основном, прирост подписчиков. В этом ваше уникальное преимущество. Важно ли для прироста подписчиков только время, проведённое на Netflix, что заставляет их снова подписаться? Или же важнее иметь такие шоу, которые могут и не поглощать столько времени, сколько, скажем, просмотр всего сезона «Nailed It!»? Но если проникнуться ими, то думаешь: «Это было содержательно и необычно, я так рад, что посмотрел это с семьёй». Разве нет такой бизнес-модели, где контента меньше, но он более качественный и даже, возможно, более возвышающий?

РХ: И люди выбирают этот возвышающий контент. Ты прав, когда люди говорят о Netflix, они говорят о сериалах, которые их тронули: «13 причин почему» или «Корона». Это огромное и позитивное влияние, даже для прироста подписчиков, и есть эти несколько больших и незабываемых сериалов. Но мы хотим предлагать разнообразие. Ты не захочешь смотреть одно и то же каждый вечер, даже если очень нравится; ты хочешь что-нибудь новенькое. И до сих пор мы не наблюдали, скажем, скатывания к жёсткой порнографии, которую ты привёл в пример. Наоборот, у нас отличные просмотры по всему спектру: «Чёрное зеркало» — мы снимаем сейчас пятый сезон. И этот сериал не был успешным, когда был только на BBC. С распространением по запросу можно сделать проекты более популярными.

КА: Ты утверждаешь, что люди могут пристраститься и к ангелам, и к демонам.

РХ: Да, но мы не считаем это пристрастием, мы думаем об этом как: чему ты посвятишь своё время и когда ты хочешь отдохнуть? Ты можешь посмотреть телепрограмму, поиграть в видеоигры, посмотреть YouTube или посмотреть Netflix. Если мы настолько хороши и подходим для любого настроения, то чаще всего люди выберут нас.

КА: Но у вас в компании есть люди, которые отслеживают реальное влияние созданных вами блестящих алгоритмов. Просто для проверки реальности. «Уверены ли мы, что нам нужно это направление?»

РХ: Мы учимся. Нужно быть скромным и говорить: «Нет идеального инструмента». Алгоритм — всего лишь часть того, как мы вводим контент, наши отношения с обществом. Есть много способов, которыми нужно пользоваться. Если застреваешь на «Давайте увеличим количество просмотров» или «Увеличим число подписчиков», то маловероятно, что удастся вырасти и стать большой компанией. Так что считай это разными измерениями успеха

КА: Говоря об алгоритмах, вызвавших вопросы: ты был в совете Facebook, и вроде бы ты был ментором Марка Цукерберга. Что нам следует о нём знать, того, что люди ещё не знают?

РХ: Многие из вас знают или видели его. Он удивительный человек. Первоклассный. И такие социальные платформы, как YouTube или Facebook, стараются вырасти очень быстро. Мы видим это во всех новых технологиях. Вчера мы говорили о напечатанной ДНК, и это двояко: может быть великолепно, а может и ужасающе. Знаешь, все новые технологии... когда телевидение впервые стало популярным в 1960 годах в США, его называли «бескрайней пустошью» и что оно опустошит разум каждого. Вышло, что с разумом у всех всё в порядке. Были кое-какие поправки, но думайте об этом так — то есть я так думаю, — что новые технологии имеют свои плюсы и минусы. В случае соцсетей нам это становится ясно.

КА: Насколько приоритетно в совете Facebook реально решать проблемы? Или существует убеждение, что компанию совершенно несправедливо критикуют?

РХ: Конечно, не совсем несправедливо. Марк возглавляет работу по исправлению Facebook. И он горит этой идеей.

КА: Рид, я хочу поговорить ещё об одном твоём увлечении. Ты преуспел в Netflix, ты миллиардер и тратишь много времени и, конечно же, денег на образование.

РХ: Да

КА: Почему ты этим увлёкся и что именно ты делаешь?

РХ: После колледжа я работал учителем математики в школе. Когда позже ушёл в бизнес и стал филантропом, я также тяготел к образованию и старался что-то изменить в этой сфере. Главное, что я заметил, — учителя хотят работать с другими прекрасными учителями и создавать уникальную среду для детей. Нам нужно гораздо больше разнообразия в системе, чем то, что у нас есть, и больше организаций, направленных на педагогов. Дело в том, что сейчас в США во главе многих школ стоит местный школьный совет. Он должен отвечать всем нуждам местного сообщества, и поэтому нам нужно больше разнообразия. В США один из вариантов школы — чартерная школа, управляемая некоммерческими организациями. Я обратил внимание, что если школой управляют некоммерческие организации, они более сосредоточены на миссии, они поддерживают своих педагогов. Я состою в совете KIPP чартерных школ, это одна из самых больших сетей. 30 000 детей в год получают хорошее образование.

КА: Опиши мне, как должна выглядеть школа. РХ: Зависит от ребёнка. Понимаешь, у каждого ребёнка различные нужды, которые нужно удовлетворить, так что нет единого шаблона. Тебе хотелось бы, чтобы был выбор, учитывающий твоего ребёнка и его потребности. Школы должны быть нацелены на развитие любознательности, жажды познания и подобных вещей. А ситуация, когда в пятом классе 30 детей и все в одно время учат одно и то же, — явный возврат в эпоху индустриализации. Но изменить это при нашей государственной структуре безумно сложно. А такие инновационные, частные школы раздвигают границы, позволяя детям пробовать новые вещи. Считай, что это реформа управления, некоммерческого, чтобы изменить структуру образования.

КА: Иногда поступает критика, что чартерные школы — намеренно или нет — высасывают деньги из бюджета государственных школ. Должны ли мы беспокоиться на этот счёт?

РХ: Ну, это же государственные школы. Существуют различные виды государственных школ. Если рассматривать чартерные школы в общем, они обслуживают детей из малоимущих семей. Если ребёнок из богатой семьи попадёт в неприятность, родители пристроят его в частную школу или просто переедут. А у бедных семей обычно нет таких возможностей. В KIPP — 80 % детей из бедных семей, бесплатные или дешёвые обеды. И после KIPP дети отлично поступают в колледжи.

КА: Рид, ты несколько лет назад подписал Клятву дарения, ты обязан отдавать более половины своего состояния на протяжении своей жизни. Могу ли я нагло спросить сколько ты уже инвестировал в образование за последние годы?

РХ: Несколько миллиардов, не знаю сколько точно, но мы продолжаем инвестировать и... (Аплодисменты) Честно, какое-то время я пытался заняться политикой, работая на Джона Доэрра. Хотя я любил работать на него, но не смог преуспеть в политике. Я обожаю бизнес, обожаю соперничать. Я обожаю идти против Disney и HBO.(Смех) Это заставляет меня продолжать. Сейчас я делаю это для увеличения ценности Netflix, что позволяет выписывать больше чеков в школы. На данный момент такая жизнь прекрасна.

КА: Рид, ты удивительный человек, ты изменил наши жизни и жизни многих детей. Огромное спасибо, что пришёл на TED.

Материал связан со страницами:

VIP-гости

Управление изменениями в компании | Практика перемен. Рецепты от Wolfgang Reitzle, Германия

ДиректоRU

Перейти в рубрикатор материалов блога

Перейти в архив статей

Перейти на блог

Высказаться 

Перейти на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001