Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Что такое управление знаниями

Билл Гейтс (эпизод книги "Бизнес со скоростью мысли", Москва; Эксмо, 2001 г.)

Основатель Microsoft Билл ГейтсНаша электронная библиотека строительной документации, а также аналогичные библиотеки по торговым знакам и патентам могут служить неплохими примерами управления знаниями в корпорации. Как универсальная концепция, включающая сбор и организацию информации, а также её распространение среди заинтересованных лиц, постоянное совершенствование с помощью анализа и совместной обработки - управление знаниями может быть очень полезно. Однако, как и более ранняя концепция реинжиниринга, она сильно страдает от того, что каждый волен придавать термину, используемому для её обозначения, любой смысл, какой только пожелает. Во всех средствах массовой информации регулярно появляются новостные, аналитические и даже обзорные статьи на эту тему. На управлении знаниями специализируются ряд консалтинговых компаний и веб-сайтов, а в середине 1998 года даже начал издаваться журнал, посвященный этому вопросу. Повествуя о производстве СУБД, журналист непременно отметит введение в его продукт этой новинки. А говоря о производстве ПО поддержки коллективной работы - отметит, что управление знаниями станет боевым знаменем следующего поколения его продуктов.

Поэтому давайте сразу же кое-что проясним. Управление знаниями, от котором я говорю здесь, - это не программный продукт и не категория ПО. За отправную точку я беру даже не технологию, а постановку целей, определение путей их достижения и осознание необходимости обмена информацией для бизнеса. Управление знаниями - это не что иное, как управление информационными потоками; оно должно гарантировать, что нужные известия достигнут нужных людей в нужное время, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия. Ещё Майкл Дертузос высказал мысль о том, что слово "информация" выполняет, в сущности, функции не существительного, а глагола. И управление знаниями является средством, а не конечной целью.

Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Чтобы обеспечить преуспевание на сегодняшних динамичных рынках, он должен быть очень высоким. Но под IQ корпорации я понимаю не просто количество умных людей, которые в ней работают, - хотя, конечно, с умными людьми иметь дело намного легче. Корпоративный IQ - это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга. Понятие корпоративного IQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их "перекрестное опыление" идеями друг друга.

В компании, обладающей высоким корпоративным IQ, сотрудничество работников организовано эффективно, так что все ключевые участники любого проекта оказываются хорошо информированы и могут действовать энергично. Конечная цель состоит в том, чтобы группа сотрудников организации могла совместно вырабатывать идеи и воплощать их в жизнь столь же эффективно и целенаправленно, как это мог бы делать один человек, направивший все силы на решение проблемы. Побочный положительный эффект использования электронных информационных потоков заключается в повышении сплоченности трудовых коллективов.

Необходимо, чтобы высшее руководство компании осознавало важность свободного распространения знаний, иначе никакие усилия в этом направлении не принесут успеха. Лидеры должны показать сотрудникам, что сами не собираются замыкаться в башне из слоновой кости, а готовы к рабочему общению со всеми и с каждым. Президент автомобильного производства корпорации Ford Жак Нассер каждую пятницу после обеда рассылает электронные почтовые послания 89 тысячам своих подчиненных по всему миру, в которых делится с ними новостями недели - как хорошими, так и плохими. После него никто эти письма не редактирует - обращения идут напрямую. Кроме того, он сам читает ответные письма, которых каждый месяц получает несколько сотен, и дает поручения тому или иному члену своей команды продолжить переписку, если это требуется.

Я не рассылаю таких еженедельных отчетов, но тоже общаюсь к служащим по важнейшим вопросам. Как и Жак Нассер, я сам читаю адресованные мне письма работников компании и даю такие же поручения. Почтовые обращения сотрудников по их инициативе  чрезвычайно для меня полезны - таким образом я получаю возможность быть постоянно в курсе того, какие проблемы их волнуют и что они на этот счет думают...

Следующее, что необходимо сделать после создания атмосферы, благоприятствующей сотрудничеству и обмену знаниями, - это разработать и начать осуществлять специальные проекты по распространению знаний в пределах организации и превратить этот процесс в неотъемлемую составляющую самой работы, а не в некое дополнение, без которого, в принципе, вполне можно обойтись. Далее, необходимо установить вознаграждение за передачу знаний. Старая истина "знание - сила" интерпретируется некоторыми в том смысле, что эту ценность лучше держать при себе. Такие работники стараются стать незаменимыми за счет обладания знанием, которого лишены другие. Однако сила компании заключается не в тайных знаниях, а в тех, которыми её служащие делятся друг с другом. И эта идея должна найти отражение в корпоративной систем ценностей и поощрений.

Управление знаниями способно принести наибольшую пользу в следующих четырёх областях: планирование, обслуживание клиентов, обучение персонала и сотрудничество в рамках конкретных проектов. Если в вашей компании еще не ведется никакой работы по правлению знаниями, подумайте над тем, какую одну или две из названных областей выбрать для своих первых опытов. Достигнутые успехи можно будет использовать для стимулирования внедрения управления знаниями и в других областях. В ближайшие несколько лет все ведущие компании мира выйдут в деле обмена электронными знаниями на рубежи, на которых герои этой главы находятся уже сегодня...

Не скупитесь на инвестиции в свое главное достояние

...Обычно сотруднику любой компании приходится тратить массу времени и сил, чтобы понять, что происходит за стенами его офиса и как на это реагируют другие люди. Одна из самых тягостных сторон в любой наёмной работе - необходимость соглашаться с положением "ты начальник - я дурак". Система, подобная Journey, позволяет работнику получить ясное представление об общей ситуации, нажав всего несколько кнопок. Он может самостоятельно обнаружить еще не замеченную другими проблему, предложить её решение и быть уверенным, что эти усилия не пропадут даром...

Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми. Таким образом создается обстановка, стимулирующая высокую творческую активность; а культура взаимопомощи в работе, обеспеченная надлежащей организацией информационных потоков, делает возможным постоянные контакты друг с другом всех светлых голов компании. Когда же набирается критическая масса людей с высоким IQ, работающих рука об руку друг с другом, потенциал компании взлетает просто до небес. Эта взаимная стимуляция порождает множество новых идей и способствует выходу менее опытных работников на самые высокие уровни квалификации. Компания в целом начинает работать лучше.

Управление знаниями, однако, мало чему поможет, если не сделать его одной из целей всякого плана и всякого бизнес-процесса и если сотрудники не будут получать вознаграждение за то, что делятся знаниями с другими. По заведенному в Microsoft порядку по окончании каждой консультации, данной клиенту, найденное решение помещается в центральное веб-хранилище, которое называется InSite. Таким образом, им смогут воспользоваться и другие специалисты компании. Мы всячески пропагандируем использование InSite для сокращения времени подготовки ответов на вопросы клиентов и снижения риска ошибки консультанта. При аттестации работы менеджера по продукту учитывается быстрота и качество реакции возглавляемой им команды на обращения за поддержкой; а для торгового представителя аналогичную роль играет участие в обновлении нашей базы данных сведений о клиентах. В Coca-Cola управление знаниями является одним из пунктов аттестации работы служащих; а старшие менеджеры, которым подают на утверждение маркетинговые планы, смотрят, в частности, на то, записано ли в них использование средств поддержки коллективной работы, таких как Inform. В Nabisco регулярно проводятся "360-градусные" обсуждения, когда сотрудник подвергается критике со стороны всех окружающих. Если кто-то не рвется делиться знаниями с другими или не использует как следует информацию, полученную от коллег, этот факт находит отражение в аттестации его работы.

Используйте свою изобретательность для вознаграждения людей за "информационные инвестиции" в компанию. В корпорации Texas Instruments, например, для поощрения обмена знаниями используется приз "Not Invented Here But I Did It Anyway" ("Не мною придумано, но я все равно это использовал"). Некоторые компании, чтобы побудить своих торговых представителей тратить свое время на ввод качественных данных в системы мониторинга поведения клиентов, применяются такие виды вознаграждения, как оплаченный вечер в городском клубе, сертификат на получение подарка в крупном торговом центре или карманный компьютер. Мы в свое время прибегли к раздаче пуловеров с логотипом InSite первой сотне авторов качественных технических материалов для этого узла. Авторы 10 лучших статей (отбор проводился по откликам сотрудников, которые оценивали их полезность, нажимая специальные экранные кнопки на странице) получили денежные призы. У Nabisco есть специальная программа Success Sharing ("Поделись успехом"), в рамках которой награды на передачу информации присуждаются ежемесячно; а раз в год председатель правления компании вручает еще и специальный приз за командные достижения. Победители конкурса получают как деньги, так и всеобщее признание. Широкое признание даже при скромном материальном вознаграждении способно сыграть важную роль в создании обстановки свободного обмена знаниями в компании.

Возможно, самым мощным стимулом для наших торговых представителей, побуждающим их поддерживать свои базы данных о клиентах в актуальном состоянии, является то, что члены высшего руководства, включая и меня самого, регулярно просматривают эту информацию и что на её основе вырабатываются предложения по составлению и корректировке бюджетов. То есть сотрудники службы сбыта знают, что собранные ими сведения идут в дело. Они видят в поддержании этой БД не имитацию бурной деятельности, а способ ускорить дальнейшее развитие нашего бизнеса и в частности обеспечить рост продаж.

К усовершенствованию процесса управления знаниями следует относиться как к увеличению интеллектуального капитала компании, инвестициям в повышение корпоративного IQ, что в конечном итоге даст возможность вашей компании принимать наилучшие коллективные решения и осуществлять на их основе наилучшие коллективные действия. "Интеллектуальный капитал" - не просто понятие из теории менеджмента. За этим термином стоит оценка интеллектуальной собственности организации и знаний, которыми располагают её сотрудники. Финансовые аналитики придают всё большее значение качеству управления интеллектуальной собственностью и интеллектуальными ресурсами, включая его с список оцениваемых параметров наряду с материальными активами предприятия и его положением на рынке. Они утверждают, что компании, надлежащим образом управляющие своим интеллектуальным капиталом, выйдут в предстоящие годы в лидеры рынка независимо от положения, занимаемого ими сегодня, и оценивают их соответственно...

Управление знаниями - заумный термин для обозначения очень простой вещи. Вы управляете данными, документами и усилиями сотрудников. Ваша цель состоит в том, чтобы обогатить возможность совместной работы людей - включая обмен мыслями, иногда пикировки, а главное, использование удачных идей, поданных другими, и координацию действий в направлении общей цели. Роль главы компании в деле повышения IQ корпорации заключается в создании атмосферы, способствующей обмену знаниями и сотрудничеству, расстановке приоритетов в отношении областей, наиболее настоятельно требующих обмена знаниями, обеспечении персонала электронным инструментарием, необходимым для обмена знаниями, и вознаграждении тех, кто не скупясь вносит свой вклад в распространение ценной информации.

 

Размещено 20.02.04

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001