Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Новогодние общения часто сопряжены с подведением итогов, воспоминаниями о впечатлениях, украсивших недавнее прошлое. Рассказывая о поездке в Японию, гендиректор компании "Верность качеству" Татьяна Михайловна Полховская грустно заметила: "Ты знаешь, во время посещения Зала науки и технологии кто-то заметил, что мы не просто отстали от японцев, мы отстали от них навсегда". Я попросила Татьяну Михайловну рассказать об этом поподробнее. Она ответила, что Юрий Павлович Адлер уже описал впечатления группы и пообещала прислать его материал. С минимальными сокращениями он предлагается вашему вниманию в продолжение нашей если не фундаментальной, то опалубочной темы. Эпиграфом возьмём слова М.М. Жванецкого: "Япония — удивительная страна чудес, которая, несмотря на отсутствие природных ископаемых, не только не ворует российский газ, но и предоставляет России кредиты".

Е.Маркушина (январь 2004 г.)

"Великое в малом" или хождение в Японию за альтернативным менеджментом. 

Адлер Ю.П.

Последние приблизительно четыре года автор этих заметок пытался консультировать директора Московского перестраховочного общества по вопросам создания эффективной системы менеджмента организации. Перестраховочный бизнес в нашей стране давно находится в условиях открытой конкуренции на мировом рынке. Ему нет необходимости дожидаться вступления в ВТО, поскольку он и так фактически там. Поэтому нет ничего удивительного в том, что руководитель небольшой перестраховочной компании давно обратился к поиску новых идей в менеджменте, в надежде таким образом укрепить свои рыночные позиции. Как бы там ни было, но этой компании пока удается удваивать свои показатели ежегодно на протяжении всех четырех лет.

Постепенно нащупывая черты нового менеджмента, компания пришла к таким принципам, как «отказ от идеи наказания», «прозрачность внутренних информационных потоков», «процессный подход к организации бизнеса». Началась работа по реализации принципов статистического мышления, прежде всего, контрольных карт Шухарта для ключевых бизнес-процессов. Идет постепенное продвижение к проектному стилю жизни. Одновременно были сформулированы миссия компании, ее видение и стратегические цели. Начался переход на новые принципы формирования бюджета. В ходе всех этих работ стало понятно, что первое лицо, руководитель компании, играет совершенно особую роль как в процессах преобразования, так и в рутинном менеджменте, в каждодневном управлении компанией.

Именно первый руководитель способен влиять на культуру компании, создать атмосферу творческого труда, доставляющего радость всем сотрудникам. Он определяет отношения между процессами и функциями, позиции высшего и среднего менеджмента, гарантии занятости для сотрудников и многое другое. Возникло ощущение, что информирование и обучение первых лиц – камень преткновения на пути широкого внедрения современных идей и методов в области менеджмента. А это, в свою очередь, затрудняет рост конкурентоспособности всего народного хозяйства страны.

У директора Московского перестраховочного общества возникла идея: провести семинар в Японии. Он предложил автору принять в этом участие, на что тот согласился с удовольствием. Дело в том, что многие важные идеи современного менеджмента имеют японское происхождение. И это не случайно. После поражения во Второй Мировой войне японцы увидели в обновлении менеджмента путеводную звезду, единственный путь, ведущий к возрождению нации. Они поставили на нее и не проиграли на этот раз. Как всегда, это произошло не преднамеренно, но дало Японии конкурентное преимущество, которого хватило, по меньшей мере, на 50 лет. Лидером в этой области среди японских компаний, несомненно, была знаменитая автомобильная компания Тоёта. А в самой Тоёта – один из ее менеджеров Тайити Оно /2/, к сожалению, уже ушедший из жизни.

Общеизвестно, что большое влияние на развитие японской системы менеджмента оказали американские специалисты, и, прежде всего, доктор Эдвардс Деминг /3/. Он, главным образом, повлиял на стратегические решения первых лиц благодаря семинару, который организовал для него профессор Исикава Каору в 1950 году.  

Понадобилось более 30 лет, чтобы на Западе заметили, что же происходит в Японии. Для этого потребовалось пережить шок от стремительной японской экспансии на американский автомобильный рынок в начале 80-х годов. Только после этого были предприняты серьезные исследования, которые привели к концепции «бережливого» производства /4/. Она представляет собой просто попытку переосмысливания японского опыта на западный манер.

Таким образом, у нас был опыт поисков Московского перестраховочного общества и знания «истории» японских подходов. Кроме того, оба уже бывали раньше в Японии в разное время и имели свои, конечно разные, субъективные впечатления. Требовалось найти в Японии пару известных своим менеджментом компаний, высшее руководство которых согласилось бы встретиться с нами и рассказать о своих подходах. Удалось договориться с фирмой Тоёбо, получившей премию Деминга одной из первых, и с фирмой Мацусита, которая вообще не нуждается в рекомендациях. Достаточно вспомнить один из ее брендов «Панасоник». Так окончательно сложился план семинара. 

Пребывание в Японии заняло 4 дня с 31 мая по 4 июня 2003 г. В первый день: автобусная поездка из порта до города Осака с остановкой в Киото для осмотра здания современного железнодорожного вокзала. Несколько лет назад директор московской перестраховочной компании уже был на этом вокзале и вынес сильные впечатления. Ему хотелось, чтобы все остальные участники семинара увидели это сооружение – свидетельство эффективного менеджмента.

Второй день: встреча с руководством компании Тоёбо. Встреча проходила в одном из административных центров города Осака. К нам приехал председатель совета директоров компании, господин Минору Сибата, который сделал доклад о принципах менеджмента кампании, продолжавшийся более часа, затем он ответил на несколько вопросов. Кроме того, нам были розданы годовые отчеты компании за прошедший год и каждый из нас получил подарок – носки «самогрейки», предназначенные для холодной влажной погоды. Это одна из последних разработок фирмы. Но самым интересным, конечно, был доклад. Его основные положения можно кратко сформулировать как «Корпоративную систему менеджмента в 21 веке».  Она включает:

  • долгосрочную ориентацию при принятии решений в таких областях, как инвестиции, исследования и разработки и персонал;

  • ориентацию на качество прежде всего;

  • разработку политики, разделяемой каждым сотрудником;

  • создание системы регулярного распространения знаний и навыков, прежде всего благодаря командной работе;

  • создание четкой системы соподчинения в корпорации.

В области исследований и разработок важно обеспечить:

  • выживание при ценовой конкуренции;

  • удовлетворенность потребителей и улучшение повседневной жизни;

  • создание новых бизнесов с применением новых технологий.

Кроме того, важно всегда быть в центре событий (по-японски это место называется «гемба»), а не судить о происходящем по экрану компьютера или докладам сотрудников.

Миссия Тоёбо: «Использовать множество технологических и иных ресурсов для повышения качества жизни в 21 веке. Мы используем опыт и умения, накопленные за нашу вековую историю, для развития и расширения разнообразия отраслей с большим потенциалом роста в Японии и за рубежом».

Ценности компании: Доверие, творчество, гуманизм.

Компания реализует такую программу в условиях системного кризиса, продолжающегося уже почти 10 лет. Конечно, это налагает отпечаток на все, что делается. За последние годы компания переосмыслила свои взгляды во многих отношениях. Так, традиционный для компании бизнес, связанный с производством тканей, главным образом, для одежды, был перенесен в страны юго-восточной Азии, где пока еще рабочая сила гораздо дешевле. В Японии же сосредоточились исследовательские структуры компании, нацеленные на инновационные процессы, на поиски новых видов бизнеса. 

Процесс переосмысливания оказался настолько глубоким, что в современной структуре бизнеса компании традиционные области составляют всего около 2 %! Теперь компания видит свой бизнес в создании покрытий для чего угодно, от тканей для одежды, до покрытий, скажем, экранов компьютеров, салонов автомобилей, другой наукоемкой продукции (пленок, электронных микросхем, биохимической и медицинской продукции, подушек безопасности для автомобилей и т.п.). Исследования сосредоточены в весьма специальных областях химии, электроники, в поисках новых технологий.

Третий день: посещение компании Мацусита. Компания Мацусита приняла нас в своем головном офисе в городе Осака. Эта всемирно известная компания была создана господином Коносуке Мацусита в 1918 году. В ней, кроме основателя, было еще два сотрудника – его жена и ее брат. Начали они с производства патронов для электрических лампочек. И вот что из этого получилось. Теперь, кроме самого известного бренда «Панасоник», компания действует под торговыми марками «Техникс», «Нэшнел» и «Квазар». С нами встретился вице президент компании и племянник ее основателя, господин Мацусита и пять его сотрудников, представляющих различные области ответственности. 

Сначала нам показали фильм на русском языке, рассказавший об истории компании и ее сегодняшнем дне. Появление этого фильма, вероятно, связано с тем, что компания недавно принимала участие в выставке, которая проходила в Москве.

Миссия компании была сформулирована ее основателем в 1932 году и с тех пор не менялась. Она гласит: «Производя продукты высокого качества и высокой эффективности, отвечающие потребностям наших потребителей, мы посвящаем себя прогрессу и развитию общества и повышению благополучия людей, тем самым улучшая качество жизни повсюду в мире».

На нас произвело большое впечатление то обстоятельство, что, несмотря на системный кризис, компания выделила в текущем году на исследования и разработки около 4,6 миллиардов долларов США, что существенно больше всех средств, выделенных на научные исследования в нашей стране. Но когда нам показали выставку достижений компании (Зал науки и технологии), стало ясно, что эти деньги не выброшены на ветер. Там были представлены новейшие образцы портативных телевизоров, видеокамер, видеоплейеров, мобильных видеотелефонов, бытовой техники, компьютеров и многого другого.

Обе компании, которые мы посетили, хотя они и весьма различны во многих отношениях, принадлежат к элите японского бизнеса. Интересно, что обе компании выбрали схожие стратегии выхода из кризиса. Если в эпоху Тоёты упор делался на производство, то теперь в центре внимания исследования и разработки. И если раньше делалось все для идеальной организации производственного процесса, то теперь делается все, чтобы создать идеальный инновационный процесс, чтобы поставить создание новых разработок на поток, чтобы поток инноваций сделать непрерывным. Именно в этом они видят путь выхода из кризиса. Интересно, что наши вопросы, связанные с системами качества, воспринимались с некоторым недоумением. В ответах звучала мысль о том, что, конечно, качество – это же само собой разумеется.

Последний день: экскурсия в знаменитый средневековый замок в Осака. Это тоже менеджмент. Более того, похоже, что вокзал в Киото был бы не возможен без замка в Осака. Та же системность подхода и масштабность мышления.

Но на этом дело не кончилось. Был еще обратный путь. И на пути обратно, как и туда, на корабле был семинар. Но теперь уже вопрос стоял иначе: какие уроки мы можем извлечь из увиденного и услышанного? Можно ли и нам перейти на такой тип менеджмента, который директор московской перестраховочной компании предложил называть «альтернативным» менеджментом? Надо заметить, что последнее обсуждение прошло гораздо более живо, чем первое. 

Один из участников поделился своими впечатлениями о посещении в последний день Диснейленда в Осака. Под впечатлением увиденного и услышанного на нашем семинаре, он обнаружил процесс создания ценности для клиента в компании Дисней. Между прочим, почему-то мало известно, что именно Уолт Дисней считается родоначальником или основоположником системы описания бизнес-процессов. Первыми такими описаниями были покадровые сценарии его мультфильмов. Говорят, что на него оказал влияние знаменитый фильм «Броненосец Потемкин», Эйзенштейна, изменивший не только прозу Джона Дос Пассоса, но и фильмы Диснея.

Участники нашей поездки любезно разрешили нам воспользоваться их размышлениями об итогах поездки. Вот на что они обратили внимание, что их удивило:

1. Система пожизненного найма сотрудников. Набор новых сотрудников производится из выпускников университетов. При этом принимаются неформальные взаимные обязательства: сотрудник осознает, что он пришел в компанию на всю жизнь, до пенсии, а компания обязуется уважительно к нему относиться, не наказывать, не увольнять, способствовать его развитию и продвижению.

Даже если оказывается, что человек не в состоянии выполнять свою работу, японцы исходят из принципа, что не бывает людей, которые не в состоянии делать никакую работу – человеку находят другое применение.

Переход из одной компании в другую – не принят. Такого человека просто не понимают и могут не принять на работу в другой компании. В самом деле, в системе взаимоуважения сотрудника и компании такой переход выглядит нонсенсом.

2. Отказ от идеи наказания. Честно говоря, оба докладчика (председатель Совета директоров Тоёбо г-н Минору Сибата, и зам. председателя Совета директоров Мацусита г-н Масаюки Мацусита), даже не поняли наш вопрос о системе наказаний. Они растерялись и не знали, как отвечать. В Японии исходят из принципа Деминга «98/2» (98% всех ошибок сотрудников связаны с системой, технологиями, и только 2% - с действиями людей). Следовательно, вместо того, чтобы наказывать сотрудника, надо изменить систему, устранить проблему в бизнес-процессе. 

Г-на Мацуситу спросили, что в компании делают, например, с теми, кто систематически опаздывает. Он сказал, что наверное, в конце года придется произвести вычет из заработной платы или премии, но точно сказать он затрудняется, потому что у них в компании НИКТО НИКОГДА не опаздывал.

3. Отсутствие увольнений. Это связано с философией отказа от идеи наказания и пожизненного найма. В компании Мацусита за прошедший год численность сотрудников (около 300 тысяч человек) понизилась на один процент. Г-на Мацуситу спросили, куда же делся этот процент, не были ли эти люди сокращены. Он обиженно ответил, что ситуация в прошлом году действительно потребовала сокращения штатов на один процент. Однако за всю историю компании ни один сотрудник ни разу не был уволен! Они просто предложили людям предпенсионного возраста, желающим раньше уйти на пенсию, сделать это, с оплатой пенсии за счет компании. И только те, кто согласился на эти условия, ушли из компании.

4. Навыки командной работы. В Америке, в России, в других странах с «традиционным менеджментом» сотрудник боится делиться знаниями и идеями, полагая, что тогда его самого не оценят, а его идею реализуют другие и будут вознаграждены. В Японии же именно команда вырабатывает новые идеи и реализует их. У идеи нет автора – она рождена бизнес-командой.

В компании Мацусита реализация идей идет по следующей схеме. Идея рождается специалистами инновационного отдела (лаборатории). После этого идею передают в отдел производства, там ее дорабатывают. При этом специалисты инновационного отдела переходят на работу в отдел производства. Если оставить их на прежней работе и поручить идею другим – она никогда не будет внедрена столь же эффективно, как своя собственная (!). После запуска нового продукта в продажу часть специалистов продолжает его контролировать, а остальные переходят обратно в инновационный отдел и работают над новыми идеями.

5. Философия Деминга для обеих компаний – это не догма, они движутся дальше. Обе компании становились в 1950-70 годах лауреатами Премии Деминга в области качества, внедряли его идеи. Но в настоящее время ставка сделана не только на улучшение существующих продуктов и бизнес-процессов, а в первую очередь на создание нового. Поэтому японцы изучают современный американский опыт внедрения инноваций, адаптируя его к своей философии ведения бизнеса.

Господа Любавины ("АСКО", Челябинск) суммировали и впечатления о стране, которую они назвали «страной привлекательного качества». Вот что у них в частности получилось:

«В чем секрет того, что японцы во второй половине ХХ века смогли стать одной из самых передовых стран мира, а по многим показателям – оказаться «впереди планеты всей»? А в том, что это так – сомневаться не приходится.

Средняя продолжительность жизни 126 млн. японцев самая большая в мире – 79 лет у мужчин и 83 года у женщин – на 20 лет больше, чем в России (и при этом в числе 10-и крупнейших страховщиков мира 5 японских компаний). Известно, что японцам удалось со своими автомобилями вторгнуться и постоянно расширять присутствие на самом емком и конкурентном в мире рынке – американском. О качестве японской электроники – Panasonic, Sony и т.д.,  фототехники и многих других окружающих нас сегодня товаров наверняка слышали все.

Конечно, мы постоянно делали сравнения, как с нашим бытием, так и с тем, как живут в западных странах. Причем, если в первые часы это происходило непроизвольно, то потом появилось желание фиксировать все «удивлялки» - и на обратном пути участники семинара сложили свои впечатления в интересную мозаику «привлекательного качества жизни людей».

Вот несколько бытовых примеров, которые поразили многих, в том числе неоднократно побывавших за границей:

  • такси, с автоматически открывающейся задней дверью для посадки и высадки пассажиров;

  • оживленный перекресток, на котором сначала машины едут в одном направлении, потом в другом направлении, а уж затем пешеходы идут одновременно во всех направлениях (в том числе по диагональным пешеходным переходам), не опасаясь, что на них налетит машина, вывернувшая из-за угла. При этом, если ты подошел к перекрестку на красный свет, то на специальном табло можешь увидеть, как долго тебе дожидаться зеленого света;

  • вокзал в Киото, поражающий воображение тем, что на самом деле это мини-город, где под одной крышей вместе с множеством железнодорожных платформ уместились бессчетное множество баров, ресторанов и кафе, магазинов и бутиков, кинотеатры и театр, громадный отель. Это уже не просто вокзал, а развлекательный и деловой центр, в котором есть все, что может понадобиться приезжему, да и жителям самого Киото;

  • автоматы на улицах и в магазинах, в которые можно опустить не только монеты, но и бумажную купюру в 1000 иен, а взамен получить выбранную баночку Соса–Соla  и правильно отсчитанную сдачу;

  • не запотевшее зеркало в ванной комнате гостиничного номера после того, как ты принял горячий душ.

Отдельное всеобщее восхищение заслужило все, что, касается удовлетворения естественных потребностей. Как сказал один из участников поездки: «на унитазе, который суть целый гидроэлектрический агрегат, у тебя разве что анализы не берут».  (Но очень скоро будут брать!) Вода из крана льется после того, как ты подставляешь под него руки, а высушить их ты можешь в двусторонней сушилке, не нажимая никакие кнопки и не переворачивая рук.

Видимо, многие представляют, как выглядит процесс поселения большой группы туристов в гостиницу и сколько он занимает времени. Поселение группы из 80 человек в отель «The New Otani» для каждого из нас заняло не более одной минуты. Надо было просто на столике найти и взять конверт со своей фамилией с  ключом от указанного на нем номера, при этом конверты были разложены по фамилиям в алфавитном порядке.

Япония – маленькая страна. Ее территория в сотни раз меньше нашей или, например, американской. Ее величие проявляется, однако, во многих областях. А для нас в этот раз самым важным был ее менеджмент. Одно из проявлений ее величия. И нам кажется, что эта поездка, несмотря на ее краткость, не была бесполезной, ибо приобщение к величию вдохновляет. Приживется ли такая новая форма общения первых лиц или нет – покажет время.

1.Басё М. Великое в малом. – СПб: Кристалл. – 2-е изд. – 2000, 544 с.

2.Taiichi Ohno. Toyota production system. Beyond large-scale production. Portland, Oregon: Productivity Press, 1988. – 143 p.

3. Нив Г. Пространство доктора Деминга. В 2-х книгах. – Вып. 1. – Тольятти: Городской общественный центр «Развитие через качество», 1998. – 332 с.; Вып. 2. – М.: Издательство журнала «Стандарты и качество», 2003. – 117 с.

4.  Womack J.P., Jones D.T. Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. – New York, N.Y.: Free Press, 2nd Edition. – 2003. – 397 p. (Издательство «Альпина Паблишер» готовит русское издание этой книги.)

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001