Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Гарри Поттер против доктора Деминга

Елена Маркушина (март-июнь 2002 г.) . Размещено 01.09.02.

Почти все персонажи вымышлены, ситуационные совпадения не случайны.

"Китч и Кич – произведение массового искусства, отличающиеся обычно яркой броской формой и примитивным содержанием, рассчитанное на невзыскательный вкус, развлечение и конъюнктуру. Мы можем сожалеть о том, что большинство жаждет наива, мелодрам, кича. Остается лишь недоумевать, почему потребность в неискусстве так устойчива из поколения в поколение, что не поддается самым масштабным просветительским усилиям".

Журнал «Огонек» N 28, 1991 г.

"Примеры ничему не учат, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие просто ищут примеры, чтобы скопировать их".

Уильям Деминг

Встреча

Уильям Эдвардс Деминг. Родился 14 октября 1900 года в американском штате Айова. Первую инженерную степень в области электроники получил в университете Вайоминга в 1921 году. Во время летних каникул на заводе компании Western Electric Hawthorne в 1925-м  (Чикаго) узнал о работах Уолтера Шухарта, основателя концепции управляемой и неуправляемой изменчивости, статистического контроля процессов, метода контрольных карт. В 1927 году встретился с ним. В 1928 году в Йейле получил степень доктора в области математической физики. В 1936 году отправился в Лондон для изучения статистики у Рональда Фишера. Вдохновленный книгой Шухарта «Экономический контроль качества производственных изделий» (1931 г.), инициировал мероприятия по популяризации новых идей. Он развил идеи Шухарта, приложив их к обслуживанию, финансам, прогнозированию и управленческой деятельности.

Однако, даже появление в 1946 году «Американского Общества Контроля Качества» не смогло возбудить интерес к новой концепции у высших менеджеров американских предприятий. Кенити Койанаги - основатель «Японского союза ученых и инженеров» (JUSE) пригласил Деминга в Японию в июне 1950 г., а уже в декабре совет директоров JUSE учредил «Приз Деминга» в знак увековечивания вклада д-ра Деминга в японскую индустрию и поддержку развития управления качеством в Японии. Американцы спохватились, когда по их улицам стали разъезжать японские автомобили. Но было поздно. В 1986 году свет увидела книга Деминга «Выход из кризиса». Как и ранее, Деминг не занимается паблисити собственной персоны. О нем, его концепции и открытиях пишут ученики. Total Quality Management становится новой экономической религией.

Гарри Поттер – типичный представитель массового рынка труда управляющих менеджеров. С несколько потерявшим синеву дипломом технического ВУЗа, пришел в городскую бизнес-школу, где и проучился несколько лет с большим энтузиазмом. Бизнес-школа, по мнению Гарри, собственно и сделала его управленцем. Именно там он в совершенстве овладел волшебной палочкой - основным рабочим инструментом управляющего менеджера. Гарри работает в солидной компании, которая выпускает Хорошие Штуки. За несколько лет ему удалось сделать карьеру от простого менеджера до члена совета директоров. Фирма процветает, будущее видится в розовом цвете. Чудесная семья (дочь увлекается покемонами, жена тоже чем-то занимается) дополняет общую картину красками стабильности и целеполагания. Все было бы как нельзя лучше, если бы не … Потребители.

К тому обстоятельству, что иные компании также выпускают Хорошие Штуки, Гарри относится как ко всему неизбежному - спокойно. Но Потребители все чаще стали голосовать своими кошельками за Хорошие Штуки других компаний. Маркетологи стали раздражать как никогда прежде, доходы упали и, что самое страшное, Гарри стал сомневаться в эффективности своего основного инструментария. Он считал, что достаточно выпустить приказ, а в некоторых случаях просто подумать, как задуманное немедленно воплотится в реальности и можно начинать сбор урожая. Не так давно он перестал выпускать и приказы.

Распоряжение головного офиса принять в своем директорском кабинете нескольких специалистов, претендующих на роль постановщиков системы менеджмента качеством, вызвал у него внутренний протест, как все несамостоятельно выстраданное. Однако, он уже и сам догадывался, что не все Потребители так глупы и неразборчивы, как хотелось бы думать, и все дело не столько в цене, сколько в качестве. В качестве чего именно (исполнения, обслуживания, управления) Гарри не разбирался. Но чувство тревоги, переходящее в устойчивую уверенность в том, что что-то не так, его не покидало.

Встреча с консультантами была судьбоносной. Она его разозлила. Пока Гарри слушал - он верил, соглашался, местами прозревал и иногда даже был не против доказать свое расположение платежкой. Но, оставшись один, он заметил в том, с чем соглашался, ряд противоречий. Гарри никогда не считал себя идиотом. Хотя ему было некогда (а попросту лень), он решился разобраться во всем сам. 

«Всё» оказалась непростой и глобальной темой, в которой Гарри едва не утонул. Что такое TQM с его «мягкими» и «жесткими» методами он слышал. Но вот тема сертификации по международному стандарту ИСО 9000 c его девяносто четвертой и двухтысячной версиями, его серьезно озадачила. За короткое время он познакомился со всеми доступными консультантами по управлению качеством и подготовке к сертификации по ИСО в округе, прочел несколько журналов. К своему удовольствию он обнаружил, что в среде господ-консультантов согласия нет. Спустить тему на тормозах было бы не слишком дальновидно (при очередной ротации топ-менеджеров в холдинге ему могли припомнить эту историю). Так что Гарри решил не сдаваться и собрать все аргументы, какие могли бы сделать его позицию в диалоге с собственниками убедительной и несокрушимой.

«Радость» от новых открытий Гарри решил разделить с подчиненными. Однако, сколько бы он не кричал на совещаниях «флебендо!», никто из мидлов не загорался желанием пересмотреть существующие бизнес-процессы, заняться выработкой регламентов и отправиться на семинар по ИСО по собственной  инициативе и за собственный счет. Для обсуждения в бане тема оказалась неподходящей. В поисках достойного собеседника Гарри устремился в Интернет. И нашел.

На одном из тематических форумов, который Гарри счел весьма познавательным, он высказался смелее, чем обычно позволял себе в компании неизвестных собеседников. В ответ он получил рекомендацию прочесть книгу «Пространство доктора Деминга» от некоего господина, который представился учеником этого самого доктора Деминга.

Расставание

Знакомство с книгой стало для Гарри судьбоносным событием. Она его разозлила. Мало того, что в ней отрицалась всякая полезность изученных в бизнес-школе подходов к управлению (как, например, управления по целям), так и тут камнем преткновения становились интересы Потребителей, тех самых злостных Потребителей, мотивации и поведение которых Гарри знал лучше них самих, а потому изучать не собирался.

Он списался с рекомендателем по электронной почте и неожиданно получил ответ от еще одного ученика того самого доктора Деминга. Через пару месяцев переписки он уже не различал, с кем именно из учеников он переписывается и хотя книга, ставшая мотивом этой дискуссии, была написана не самим доктором, а его учениками, Гарри было приятно думать, что он ведет диалог непосредственно с Демингом.

Гарри никогда не считал себя, опять же, идиотом. Он всегда настораживался, когда его призывали во что-нибудь поверить. Он поглощал литрами кока-колу, жевал ригли-сперминт, считал «Властелина колец» хорошим фильмом, игнорировал «новинки» Эрмитажа, отдыхал в конкретных местах за границей и верил, что последнее лучше предыдущего. Но в том, что касалось бизнеса – извините. Он фарисействовал, упирался, требовал практических примеров и зачастую увлекался самой игрой «кто кого передавит». Так вышло и в этот раз. Он увлекся. Его зарубежные собеседники сочли Гарри безнадежным и аккуратно намекнули оставить эту тему на некоторое время. Раздосадованный таким финалом, Гарри позвонил мне.

Знакомство с этой историей не стало для меня судьбоносным событием. Но она меня разозлила. Обвиненному в ущербности Гарри, было не чуть не легче от мысли, что история типична, что седовласые (как то и лысые) гуру быстро утомляются от общения с практиками не только в России, что последние и не собираются стирать границы между городом и деревней, простите, практикой и теорией. Я предложила Гарри поверить практикам, то есть японцам и продолжить виртуальный диалог с Демингом через книгу, написанную его последователями ("Пространство доктора Деминга"). Если кому-то интересно, почему эти двое не смогли договориться, я продолжу (далее курсивом выделяется текст из вышеназванной книги).

"Качество начинается с Услаждения Потребителя"

В России, в отличие от западной культуры, нужды человека никогда не принимались во внимание. Человек как таковой, ценностью никогда не являлся. Философия Деминга вся основывается на клиенториентированности. В этом, пожалуй, вся проблема. «Но мы не привыкли отступать», и нужно быть почти тем, кем не был Гарри, чтобы полагать, что русским не удастся опошлить такую великую концепцию, как TQM (Total Quality Management). После коммунизма, социальной справедливости и «все люди братья» - это для нас семечки.

Еще в 1950 году Деминг учил японцев рассматривать потребителя, как «самую важную часть производственной цепи». Деминг идет дальше, чем все другие, которые предпочитают говорить о качестве в терминах «Удовлетворения потребителя при минимально возможных  затратах». Он пишет: «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен.  Неудовлетворенный потребитель конечно уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей».

Хорошо, замечательно, красиво. Но не по-русски совершенно! Гарри не любит потребителей. Гарри любит деньги, свою подружку и волшебную палочку – все. Пессимисты от научного российского менеджмента считают, что Гарри никогда не будет любить потребителя, даже, если он будет очень этого хотеть. Кто виноват?

В основу системы ценностей русского человека положено страдание. Пострадал сам – помоги другому. Сделать тебе хорошо просто так, чтобы у тебя было больше и лучше? А в чем идея? Нет идеи? Ничего не выйдет! Добавьте сюда влияние ортодоксальной церкви, «бедность не порок», все оттенки слов «потребитель», «обыватель», «быт» и вы узнаете, почему книга Дж. Траута «Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям» не стала у нас бестселлером. Нам не нужно легко и много благ - сопьемся все. Нереализованная пассионарная энергия нас разрушит. Но ведь мы, как и наши родители, хотим, чтобы дети жили лучше нас. Что делать?

Если все дело в идеях и пассионарности, то может быть узаконить эти ориентиры как Х и Y и рассматривать Потребителя именно в этой системе координат? Читаем основополагающий принцип обеспечения качества заново: "Качество начинается с Услаждения Потребителя".

Итак, качество  - это ИДЕЯ. Услаждения потребителя – высокий образец преданности ИДЕЕ. Не Потребителю – ИДЕЕ. Потребитель – это что-то большое, хрупкое, почти виртуальное. Чтобы услышать его голос надо собрать много-много голосов этих разных покупателей в магазинах, салонах и на улицах. Просто собрать, без эмоциональной реакции на каждую реплику. Чем больше соберешь, тем громче и яснее услышишь голос ЕГО. Именно о НЕМ Деминг пишет:

«Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна не только удовлетворить желания Потребителя. Это самое малое из того, что она должна сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить Потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров наверху блаженства, а ваша компания – стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш Потребитель не в восторге, значит, вы еще на начали достигать качества».

Понять вышесказанное сходу Гарри не смог. Нет, все понятно, но что конкретно нужно делать сегодня? Повертев книгу в руках, заглянув в конец и оглавление, он решил начать сначала.

В трех соснах Джойнера

Идеи – это флаги, иконы, образы. Вам не нравятся треугольники, вам ближе квадрат? А что делать? Кто говорит, что философия качества это просто? Философия качества - находка для беспокойной, долготерпимой и широкой русской души.

Брайан Джойнер из Joiner Associates своим треугольником легко сместил Казимира Малевича со стен кабинетов преданных ИДЕЕ специалистов. Основание треугольника: «Все одна команда» - точка А, «Научный подход» - точка Б. Вершина треугольника – «Одержимость качеством». Я готова принять обвинения в примитивизме. Простота и красота образа не подвергается сомнению. Собственно, здесь нет никаких сомнений, пока о качестве мы говорим.

С командной работой у нас еще более или менее. Плохо с сотрудничеством. Отдельный материал может быть с успехом посвящен поиску причин подмены понятий, явлению, когда «командной» называют стадную, массовую, групповую и.т.п. деятельность.

Гарри считал, что знания, полученные им в бизнес-школе, не должны лежать мертвым грузом. Он сам некогда выступил «за» Управление по Целям и был крайне раздосадован, когда прочел следующее. «На практике принцип «Все – одна команда» часто губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как Управление по Целям (Management by Objectives/MBO/), ежегодных аттестаций и использования условных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми, вместо того, чтобы поощрять их работать совместно на общую пользу».

Гарри, привыкший гордиться своей Командой, писал об этом в своих электронных письмах. «В действительности никто из нас не служит делу по зову сердца. Мы все играем в Команду. Всяк недоволен своим положением и более думает о том, как его улучшить, а не о том, как сделать общее дело и получить удовольствие от процесса». Как здесь не вспомнить талант японцев довольствоваться тем, что имеешь, видеть свой скромный вклад частью великой миссии компании, без которой последняя не состоится? И в этом истоки японского чуда.

У нас нет императора - посланца Бога, который думает о каждом из своих поданных и является  магическим гарантом стабильности и защищенности. Игорь, простите, Гарри живет в постоянном ожидании сюрпризов. Живет одним и еще одним днем. Разве можно его осуждать за это? Просто отметим риски, которые лежат в основе треугольника Джойнера и будем стараться создавать Команды на основе психологической совместимости и однородности запросов (потребностей).

«Некоторые, задуманные с лучшими намерениями методы улучшения качеств на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить «оценка затрат на качество» и «система бездефектного труда». Даже концепции, которые по своей сути хороши («кружки качества» или «точно вовремя»), могут принести больше вреда, чем пользы, если их использовать в неподходящих условиях».

Научный подход. Сам Деминг не раз удивлялся многообразию форм, какие способен принимать «Научный подход» в компаниях. Глубокое понимание руководителями природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, - явление не просто редкое. Крайне редкое. Многих ли вы знаете лидеров, сочетающих в себе талант управленца, достижения академической школы и предпринимательский дар? Самой же Науке поступь по фабричным цехам дается с трудом. Ей комфортнее в тиши лабораторий.

Но не будем путать научные изыскания с научным подходом. Или считать, что менеджер без ученой степени начисто лишен способности, подходить «научно» к своей работе. Современная управленческая практика щедра на примеры ученичества высоколобой профессуры у талантливых руководителей. На поверку часто оказывалось, что практикуемые методы происходят от простого здравого смысла.

Являясь категорией философской, здравый смысл вне менеджмента (точнее, "над"), что и понятно. Точность, простота и яркость перевода сложных научных категорий на язык практиков здесь заявляют о себе с новой силой. Виртуозно оперировать терминами, зажигательно прочесть лекцию, вдохновить аудиторию на подвиги во имя ИДЕИ – этого мало. Нужно остаться однозначно понятым. Не выходит? Может, стоит позвать консалтеров - связующее звено между наукой и жизнью?

Научный подход призывает иначе взглянуть на нашу работу с информацией. Опять же через качество. Трудные времена для любителей умозаключений. Поиск доброкачественной информации не только заставляет поменять подходы к маркетинговым исследованиям, но и смещает со своих позиций Расчет. Прежние финансовые критерии оценки теряют свою актуальность. И об этом уже много сказано. Гарри совершенно растерялся, когда прочел высказывание Ллойда Нельсона из Nashua Corporation: «Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы».

Решив для себя, что ему предстоит изучить предмет «Статистическое управление процессами», и разобраться с надежностью, однородностью, предсказуемостью и взаимозаменяемостью, Гарри вдруг заметил, что это никак не поможет ему разобраться с факторами, оценивающими работу организации. Мало того, что «неизвестны» и «неопределимы», так еще и напрямую связаны все с теми же злостными Потребителями. Так Гарри, дойдя до «Одержимости качеством», вышел из трех сосен и вошел в

14 пунктов программы Деминга для менеджмента

И тут стало понятно, почему не часом раньше, а именно теперь Гарри - вполне продвинутый молодой менеджер - обратился ко мне (скромному труженику нивы управления изменениями). К этому времени ему было уже не смешно и очень сильно беспокоило предостережение:

«Послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания представляется опасным. Тот, кто будет рассматривать 14 пунктов как готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. На самом деле главная цель состоит не в принятии всех 14-ти пунктов в отдельности или всех вместе, а в создании новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это – никогда не заканчивающийся процесс, это – навсегда».

Гарри некогда переболел «Реинженирингом корпорации». Недавно в одном переводном журнале он прочел статью Хаммера, адресованную поспешившим за ним практикам. Суть статьи была проста – «я совсем не это имел ввиду». Ну, конечно! Гарри не только не считал себя идиотом, он им и не являлся. Он понял главное  - понять это правильно нельзя. И расслабился. В том смысле, что прочел материал «История одного неназначения» и перестал делать умное лицо.

Пункты Деминга Гарри читал кучками: «Одержимость качеством»; «Все – одна команда»; «Научный подход». Самое отрадное, пожалуй, было то, что Гарри уже не так хмурился во время беседы о потребителях, как раньше.

Оказалось, что большое впечатление на него произвело высказывание: «если ваш Потребитель не в восторге, значит, вы еще не начали достигать качества»? Гарри решил, что пора что-то делать и начал выстраивать информационные потоки в компании, чаще пить кофе с маркетологом. Кроме того, он стал заниматься у меня по курсу «Психология мотиваций». Одно дополняло другое, и все открытия Гарри незамедлительно шли в работу. 

Он заметил: недостаточно перед Потребителем представить нечто сногсшибательное. Он выскажет восторг, если это хотя бы 5 минут будет ему недоступно. Легкодоступное хорошее не так привлекательно в России. Кроме того, нужно создавать инструменты и средства для выражения и сбора восторгов Потребителей. А иначе, как мы узнаем, что стали достигать качества?

Вот вам и новый подход к информации (инструментам сбора, носителям и содержимому) и новый взгляд на критерии оценки организации. «Кто может выразить в числах эффект для фирмы от того, что она своего покупателя не просто удовлетворила, но и привела в восторг? Это покупатель не только еще раз придет к вам без всякой рекламы, но он также, вероятно, будет рекомендовать вас своим друзьям и знакомым? Какие числа вы могли бы использовать для демонстрации гораздо большей ценности удовлетворенного и внутренне мотивированного работника по сравнению с тем, кто приходит на работу лишь для получения зарплаты? Какие числа могут количественно выразить вред из-за разочарования вашего потребителя или деморализации персонала?»

Гарри предпочел не вдаваться в сферу финансового регулирования и контроля. Он и без того заметил, что, вникая в философию Деминга, он уже очень далеко ушел от ISO 9000.

Он отказывался понимать, почему все, что относится к сути - к процессу создания среды для расцвета философии качества и изменчивости - относят к «мягким» методам TQM, а регламентацию под флагом ISO 9000 – к «жестким» методам. У Гарри все нормально с образами, просто он успел заметить, что «самые ярые противники перемен, интроверты-клиентоненавистники, бумагомаратели и формалисты – это наши исошники вкупе с консультантами, готовящие нас к сертификации. Знаете, что они говорят о маркетинге? Это всего один из двадцати пунктов. Вы представляете?»

На этом этапе своих исканий Гарри пришел к выводу, что философия качества – это хорошо, а ISO – это плохо. Вот так широко и по-русски: «Хорошо» и «Плохо». И все! Он также решил оставить кесарю кесарево, а слесарю слесарево. 

Интерактивно пообщавшись в братьями по чистому разуму, Гарри вооружился аргументами в пользу того, что сертификат ISO 9000 – это всего лишь грин-карта для русского бизнеса, который решил утвердиться за рубежом. Он не заменяет собой корпоративные основы функционирования СМК. Это вообще способно жить само по себе.

Гарри как-то удалось донести эту мысль до руководства холдинга, изрядно уставшего от набегов консультантов. Отделив одно от другого, Гарри стал искать общее, важное для компании, к чему бы это не относилось. Он также решил возвращаться к 14-ти пунктам Деминга 2 раза в год и отмечать перемены видения (оставаясь при этом циником).

  1. «Постоянство цели»

«Приверженность руководства постоянным улучшениям – критический фактор поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования внести еще больший личный вклад».

Это уж как повезет... Здесь Гарри должен был признать, что никто в компании не может похвастать своим даром предсказателя, предугадать, какой идеей заболеет шеф в ближайшее время, и как долго она будет его занимать. Новым в отношении этого для Гарри было то, что он стал относить непоследовательность босса к злоупотреблению служебным положением. Раньше он относился к этому философски, как к чему-то неизбежному, полагал, что прихоть сея – привилегия Первого. Теперь он точно знал, что садясь в кресло генерального директора, человек эту привилегию не приобретает, а теряет. И еще он понял, почему консалтеры стремятся работать именно с первыми лицами и решил, что гораздо выгодней вступить с ними в продуктивный сговор, нежели ревностно охранять подступы к Телу.

  1. «Новая философия»

«Если вы не воспримите идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится… Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности».

Гарри воспринял этот тезис более глубоко, чем я ожидала. Он с сожалением пришел к мысли, что большинство идей и подходов к управлению, каким он научился в бизнес-школе, не только требуют пересмотра, но мешают ему. «Я потратил много времени для того, чтобы узнать максимально полный перечень того, от чего мне предстоит отказаться». С тех пор он не только не гордится своим дипломом известной городской бизнес-школы, а даже скрывает факт его получения. Печаль Гарри по данному поводу я не разделяю (лучше ругать образование, получив его).

К постулатам новой философии Гарри стал относить и такое: «Приспосабливайся – или погибнешь». Здесь лучшим утешением для Гарри послужили материалы по практике управления изменениями, эпохальные работы Мура и улыбки маркетолога, которых он прежде никогда не видел.

Конец 6-й страницы из 12-ти

 

Продолжение

Скачивать, так всё 

Направить отзыв на прочитанное

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina