Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Открытия практиков управления изменениями

Я - получатель опубликованных здесь признаний. Меня зовут Елена Маркушина. В процессе реальных преобразований, становления импрувмента в компаниях и тренерской работы я нахожу коллег и единомышленников, о пути каждого из которых можно было бы снять фильм или написать книгу. Я не могу выложить в свободный доступ материалы моих учебных продуктов или главы еще не опубликованных книг, но я могу познакомить широкого читателя с ними через письма или обратную связь от тех, кто оказался готов понять суть и практику процессов изменений. Признания клиентов Kinsmark Group и выпускников курсов по управлению изменениями, командообразованию, организационному поведению, управлению карьерой здесь приводятся без купюр на условиях конфиденциальности. Эти и другие письма вошли в книгу "Практика изменений: импрувмент от А до Я" (готовится к печати), где их авторы имеют измененные имена и подлинные отраслевые данные. Кратко история вопроса описана в первом эпизоде. Так как впервые материалы публикуются на блоге в теме "Открытия курсистов", здесь это название также сохранено.

Эпизод первый: Инсайт & Интим

Эпизод второй: Генеральные и консультанты

Эпизод третий: Религиозные взгляды гностиков

Эпизод четвертый: Про изменения

понедельник, 26 апреля 2010 г.

Открытия курсистов 4. Про изменения

"Для меня самым большим потрясением стало осознание того, почему задуманные перемены не реализуются на деле. Я не сразу понял суть упражнений и задания "раз уж вы эгоист, так подумайте о себе, еще и еще". Никак не доходило: я-то почему не могу заниматься импрувментом, если это функция генерального менеджмента? Зачем мне нанимать еще одного топа, даже если он супер-TQM-HR нового поколения?
Поначалу я стал больше "придираться" к другим. "Радуйтесь замеченной соринке в глазу товарища, может в вашем есть такое же... бревно". Какое это отношение имеет к управлению изменениями и внедрению инноваций, я напрочь не понимал и злился. Но ваш жесткий подход как-то убеждал делать, что говорят. Я делал, пытался уследить за собой. Бесило то, что не сказали, что именно в себе нужно отслеживать.

С близкими было проще. Мой сын, например, серьезно подходит ко всем своим начинаниям. Несколько вечеров он может потратить на разработку подробного плана действий. Но когда план закончен, начинается жизнь, никак с этим планом не связанная. Моя сестра постоянно ходит на тренинги личностного роста и по ее словам значительно продвинулась, но мы замечаем, как каждым своим поступком она проявляет установки бедного человека с рабской психологией. Я попробовал себя в качестве "консультанта", предлагал свою помощь, обоим указывал на то, как обстоят дела, если смотреть со стороны. Но натыкался либо на стену непонимания (о чем я вообще?), либо на агрессию.

Я думал: "Ну почему так, я же сообщаю только факты, я ничего не передергиваю и от души хочу, чтобы ситуация улучшилась. И совет могу, дать, и помочь, если надо. Вот если бы у меня был такой человек, который мог бы мне"... И тут все как перевернулось. Одновременно в голове вспыхнули картинки и голоса:

- "То, что думают о своей компании директора, имеет мало общего с реальностью",
- "Папа, ты говоришь одно, а делаешь другое. Мы так никогда не..."
- "Многие компании заявляют, что готовы к переменам, но понять это можно лишь по началу самих перемен".
- "В нас живет три Я: то, что мы думаем о себе, то, что о нас думают окружающие и то, что мы есть на самом деле".
- "Для великих компаний не существует пропасти между тем, как они думают, что провозглашают и что они делают".
- "В чужом глазу соринку заметишь, в своем - бревна не увидишь".

Я вдруг принял тот факт, что тоже являюсь живым человек, как другие, и компания наша - тоже живой организм. Та корпоративная реальность, что проживается в моей голове, может отличаться от той, что видится окружающим. Консультанты не могут мне помочь в принципе, так как знают о компании с моих слов или слов чаще всего заинтересованных лиц. Те же, что рядом со мной и наблюдают меня долго, лгут мне, так как понимают, что сказать правду человеку с моим характером опасно для зарплаты и карьеры. Это наедине с собой я сокрушаюсь, "где же мне взять такое живое зеркало", а на деле я ни разу даже не удивился тому, что команда всегда одобряет все мои решения и инициативы.

И до меня дошло, наконец, что пока я не разделюсь надвое, пока рядом со мной не будет человека с обязанностью показывать реальность - не будет у нас никакого динамичного развития, ни кайзена с Демингом, ни QFD - ничего, профанация одна. Жаль, что на MBA нам этого не говорили, и спасибо Вам".

В этом мнении мне важно сделать дополнительный акцент на словосочетании "показывать реальность". Хотя это уже относится к следующему шагу, к разговору о качествах и обязанностях директора по организационному развитию, мост к нему начинается именно отсюда.

Человек дорожит своей картиной происходящего, она самая лучшая для него. Всякий, кто предлагает иную картину, воспринимается нами с внутренним протестом даже в том случае, если предложенная картина лучше той, что у нас в голове. Самый худший способ сообщить человеку, что "дела обстоят несколько иначе" - это сказать об этом. Слово едва ли годится даже для того, кто владеет техниками манипулирования, для кого речевое воздействие - одна из граней таланта общения. Однако, как заметил еще Шекспир, манипулирование и благородство души, чистота мотивов, столь востребованные в деле улучшений, - вещи несовместные. И тем не менее, у самой пламенной, самой лучшей речи на свете есть недостаток: чтобы возыметь действие, она должна быть для начала услышанной. От замеченного лично отмахнуться сложнее. Трудно доказывать окружающим "здесь стены нет", публично уткнувшись в нее носом.

К сожалению, в инициативах и проектах улучшений очень много непрофессионалов и правдолюбцев с психологической программой "обреченного страдателя за общее дело". Более всего их среди маркетологов и руководителей проектных команд, немало среди кадровиков, уже переросших стадию "HR как профсоюз и психологическая конcультация", но не имеющих подготовки по управлению изменениями. Улучшения в организации на самом деле не так важны для них, как реализация жизненного сценария. Потребность в признании или жажда героизма выбирают для них самые неэффективные формы проявления для лидера подлинной картины.

"Всегда говорящие правду" скоро начинают либо раздражать руководителя, либо к их монологам вырабатывается устойчивая глухота. Вот как наши курсисты переживают внутренние инсайты, сами замечают, сами понимают, так и бизнес-лидеру должны быть предоставлены обстоятельства в таком виде, чтобы он заметил. Не нужно говорить - нужно показывать.

В наше время растущей моды на избегание ответственности как ни странно именно в принятии ответственности на себя ищущие подвига редко усматривают повод для проявления героизма. По этому обстоятельству их также можно распознать.

Например, если руководители подразделений независимо друг от друга заказывают (выражают острую потребность) специалисту по развитию создание единого информационного пространства предприятия с целью улучшения управляемости процессов и коммуникаций (по скорости, открытости); первое лицо убежденное в том, что ему известно все о происходящем внутри, ратует за открытость и гласность всех явлений и событий, так как "у нас открытый, слаженный и т.д. коллектив", а на деле это не так, то :

- непрофессионал будет разъяснять и рассказывать, почему это не так. Разговоры коснутся конкретных персоналий, но не заденут устои корпоративной культуры. Попытками открыть глаза боссу будут совершаться превентивные действия по предотвращению возможных последствий, рисков получить целую армию обиженных самим фактом того, что тайное стало явным;

- профессионал начнет с того, что осознает персональную ответственность за возможные последствия и позволит новому информационному носителю (газете, сайту, порталу, рассылке и т.п.) проявить ту самую ситуацию, которой, по мнению управленцев, не может быть. И по реакции на случившееся он (и что самое ценное, не только он) сделает выводы о том, готова ли компания к переменам на самом деле.

Этот простой пример выбран как широко распространенный. Он иллюстрирует необходимость лидера перемен постоянно помнить о сверхзадаче - на фоне реальных экономических выгод для компании добиваться от заказчиков перемен не узнавания, а понимания.

Оставить комментарий      Вернуться в начало

четверг, 18 февраля 2010 г.

Открытия курсистов 3. Религиозные взгляды гностиков

"Здравствуйте, Елена Геннадьевна. В декабре 2009 я устроилась на работу в компанию … с большой региональной сетью. Времена в ... непростые, поэтому на новогодней вечеринке среди коллег зашел разговор, в какой степени это может быть связано с кризисом (особого падения платежеспособного спроса мы не почувствовали). Как человек новый, я свежим взглядом еще подмечаю какие-то странности в управлении. Мне рассказали, что несколько лет назад руководство компании «заболело» моделью управления Ицхака Адизеса. Весь персонал проходил обучение, все говорили о витаминах Р, А, Е, I. С тех пор произошли неоднозначные события. Некоторые не самые плохие сотрудники из компании ушли, порядка больше не стало, а увлечение … как-то неожиданно закончилось. Никто ничего не объявлял, не отрицал и не привносил новое. Как сказали коллеги: «В целом тема заглохла, но лучше все же в ней ориентироваться, так как незнание Адизеса означает нелояльность к руководству». Я изучила информацию из открытых источников об Ицхаке Адизисе, его модели и методологии, и впервые решила применить приемы, которые вы нам давали на курсе.

Елена Геннадьевна, я пишу это письмо, чтобы извиниться перед Вами. Когда по итогам курса мы заполняли «Лист откликов и пожеланий», я высказалась прохладно о его полезности. Но теперь я поняла, что вы имели в виду, когда говорили «будет ситуация – вы удивитесь». Я очень сильно удивилась.

Когда я изучала сами подходы, то сначала прочла то, как есть «от источника до идеи», а потом применила «слесарю слесарево», то есть разнесла идею и источник, представив, что это придумала женщина (а не мужчина), молодая (а не пожилая), из нашего города (а не из далекой страны). Я поразилась эффекту. Ничего особенного в модели нет, она ничуть не лучше нашей модели БИГ (7 нот менеджмента), и увлечение ею может объясняться только Эффектом Гало. У меня не было изначального настроя на оценку информации, ни хорошего, ни плохого. Но я почувствовала себя более устойчивой к идеям вирус, заметила, как сработала ваша прививка. Но самое неожиданное было потом.

Адизес говорит о четырех ролях. В одном интервью его спросили, чем определяется выбор менеджером своей роли: полом, культурой или психологией. Адизес сказал: "наиболее сильным фактором является культура. Например, у иудеев и греков преобладает составляющая E (роль предпринимателя), у немцев – А (роль администратора), у китайцев - Р (роль производителя результатов), у японцев – I (роль интегратора)… А у россиян …составляющие Р и Е". Тут меня просто пробило. Даже выпускники базового курса по векторному анализу, а не то что я - выпускница бизнес-курса, знают больше Адизеса. То есть, предлагая модель управления, он в ту сторону вообще не ходил. Концентрация выбора генной репликации просто названа национальным признаком. Допустим, немцы – администраторы, а русские – производители. А почему именно так? И оттого, что я знаю, «почему», у меня такое воодушевление наступило! Еще про 4 "витамина" гуру не в курсе, а я в курсе, как и в курсе того, откуда этот «генетический код» в методологии взялся, и почему он таковым по факту не является. Ёлки-палки, как здорово понимать-то!

Помню, Вы нам Губермана цитировали. Я тут тоже нашла: «Наш разум лишь смехом полощется от глупости, скверны и пакости, а смеха лишенное общество скудеет в клиническом пафосе».

Спасибо, Лариса, за Ваше письмо и разрешение опубликовать его. Я бы еще больше акцентировала внимание на том, что дело действительно вовсе не в конкретном уважаемом гуру; ни слова против модели академика Иванова, президента Петрова или небожителя Сидорова. Пусть моделей будет больше, чтобы компания могла выбрать, какая годится именно ей. Дело в научении разборчивости и трезвой оценке. Ведь совсем неважно, по ком «болеет» гендиректор: по Кови, Сенге или Хаббарду. Дело в зрелости самосознания и в содержании убеждения «здравость – это…». В одном профайле на сайте социального сообщества в графе «Религиозные взгляды» я прочла: «религиозные взгляды бывают у фанатов, у меня обычный взгляд, не религиозный». Организация не может развиваться, пока ее лидеры берут готовые рецепты со стороны (или напрокат) вместо того, чтобы выработать их самостоятельно, на сторону не похаживая, а лишь поглядывая.

Оставить комментарий          Вернуться в начало

вторник, 3 июня 2008 г.

Открытия курсистов 2. Генеральные и консультанты

"Я вдруг заметил за собой, что стал неуважительно думать о генеральных директорах, которые за решением какой-то сложной для себя самого проблемы обращаются к консультантам. Но я ведь сам поступал именно так. Всегда. Мне казалось, чем звучнее имя, тем больше гарантий, что там знают, как и что мне нужно делать. Когда мне вдолбили в голову, что есть только люди дела и люди слова, что консультанты умнее любого, кто работает в фабричном офисе? Да никто вроде бы не вдалбливал...

У меня даже не возникало мысли, что есть альтернатива. О том, что существуют практики, понимающие дело развивающего менеджмента не хуже профессора, я даже не догадывался. Это как если бы я базировал свои суждения на том, что... ну невозможно одновременно и в практике менеджмента успевать, и в теории. Большинство же не успевает, значит... исключения невозможны! Ёлки, всего лишь смена точки отсчета в рассуждениях, и логика совсем иная получается. Такие люди должны существовать где-то рядом! Только понимать это начинаешь на несколько ином уровне развития.

Как вспомню себя... "Если человек имеет степень ученую и много-много книжек прочитал, то он наверняка знает лучше меня какой-то практический вопрос" - не пойму, я спал что ли... И что еще смешнее: я убедил себя, что если консультанты не могут помочь, то никто не может. Да...уж...

Несколько лет я потратил на "регулярную любовь с консультантами", желая внедрить у себя на предприятии передовые подходы к менеджменту, носился с ними, слушал про Деминга снова и снова. В этом нянькании как будто были только двое - я и мои гуру. А той самой компании, ради которой все это делалось - её как будто не существовало рядом! Только я и мои почетные гости. И ведь, что интересно, я годами не замечал, что им - консультантам - по большому счету на мою компанию плевать, что это так - декорации или повод для наших разговорах о кайзен. Не компания моя их интересует, а я сам. Их цель, как я понимаю теперь, - сделать меня приверженным идеям Деминга в их понятиях приверженности. Пока я готов слушать их и разговаривать - у них есть кусок хлеба. А если я сделаю приверженными кого-нибудь из городской Думы или выше бери, то и толстый кусок, с маслом и икрой. Причем, своей направленности исключительно на первых лиц компаний они никогда не скрывали. Это моя мышиная серость в вопросах развития позволяла мне это понимать самым опасным для себя образом и идти за флейтой.

Вы думаете, эти саморазоблачения меня огорчают? Ничего подобного. Я все это время - понимаете? - все время был на глазах у собственной команды. Конечно, я никогда не узнаю правды от них, каким ....м я со стороны казался. И судьба-то ко мне была снисходительна, она же послала мне этого, по развитию, которого я не взял на место HRa c расширенными функциями. Кадра этого, я уже потерял, но хотя бы помню этот случай. А от сколького я отмахнулся - даже вспомнить не смогу. Что такое импрувмент, что это за отрасль такая SbA (поддержка действием), что там за разница между интеримами и импруверами - думал: напридумывали тут слов всяких невесть кто...! Мне вчера еще казалось, что все те нормальные сотрудники, кто за эти 6 лет от нас уволились, не такие уж и были ценные для компании. А сейчас, хотя бы судя по тому, как они устроились, не уверен уже. Вот у Вас только титаническое терпение какое-то на мой счет... Потому и вопрос..

Приятно, конечно, осознавать, что перерос увлечение флейтой, но как это обернуть ценностью для компании, как создать институт импрувмента внутри, где взять специалиста хотя бы на год-два? Мы тут нашли одного спеца-практика (к слову портфельного карьериста!), так он за постановочный семинар по проекту запросил сумму, большую, чем мы N платили. Я сначала подумал: "Ничего себе! Это откуда такие расценки?". А теперь вот думаю, может он и прав: почему практика должна стоить дешевле выступлений и деловых игр? За что я платил N, за звания, за имя? А компании моей чего от них?

В общем переход от слов к делу нас всех очень вдохновляет и персонал, по-моему как никогда к моим требованиям прислушивается и верит в меня. Помню, что когда мы ISO болели, я прочел в вашем журнале про переход от слов к делу. Разыскал тут снова, перечитал как будто впервые увидел. Одна только у меня к вам претензия: чего было столько возиться со мной и ждать, пока я сам дойду? Надо было бейсбольной битой мне по голове хрясь!, чтобы дошло поскорее. Грех мой потери времени и денег был бы не так тяжел".

среда, 12 сентября 2007 г.

Открытия курсистов 1. Инсайт & интим

Елена Маркушина

Какое невероятное чувство приходит, когда ты видишь, как озаряется человек. Его внутренний взор устремляется куда-то далеко, время вокруг на мгновение замирает, и ты понимаешь: вот оно. Почему-то озарение нельзя спутать с мимолетной задумчивостью или отвлеченным воспоминанием, помогающим скоротать скучную лекцию. Что там понял в эту минуту человек, можно никогда не узнать, но сам факт того, что ты присутствовал при этом, стал тому причиной, делает любого тренера счастливым и благодарным. И начинаешь ждать, потому что знаешь: если тебе не показалось, то человек вернется поговорить об этом именно с тобой.

Еще ни разу мне не удавалось наверняка угадать, что именно произвело на курсиста самое глубокое впечатление, что открыла ему та капля знания, которую я уронила в его стакан смыслов, до верху заполненный информацией.

Мне трудно было понять, в чем причина того, что устная обратная связь - "сколько угодно", а письменная вызывает приступ лени, тоски и по части литературы значительно беднее сказанного. Недавно мне это разъяснили, и так как инсайты моих коллег, клиентов и курсистов крайне интересны, я решила сделать достоянием блога самые любопытные из них. Буду именовать их соответственно.

Так вот, об обратной связи... Представьте, - сказали мне - вы выходите из картинной галереи, пораженные шедевром мастера и потрясенный тем, как изменилось ваше понимание какой-то сферы жизни. Бережно сохраняя в себе озарение, вы обсуждаете его с человеком, которые открыл для вас и галерею, и мастера, и его шедевр - со своим гидом. Вы наслаждаетесь этой интеллектуальной стимуляцией и текущим моментом, проясняете для себя последние мелочи, любуетесь собой. И в конце вам говорят: "А не могли бы вы написать все, что сказали? Это важно, это условие для успешного окончания обучения..." Как с небес на землю, мягко говоря. После рядового занятия пишется запросто: "Все понравилось, большое спасибо. Тут бы побольше, там бы поменьше" - что-то в этом роде. Но когда ты действительно потрясен, хочется, чтобы послушали (желательно молча) и отошли в сторонку. Момент интимный, понимать надо :).

Оставить комментарий          Вернуться в начало

Ключевые слова статьи:

импрувмент | генеральный менеджмент | лидерство | improvement | управление изменениями | альтернативный  менеджмент | видение | маркетинг | стратегия | организационное развитие | сопротивление переменам | внедрение улучшений | TPS | TQM | кайзен | кайдзен | Lean | Эдвардс Деминг | непрерывное совершенствование | организационное поведение |  курс MBA | HRM | управление персоналом | корпоративная культура

Материал связан со страницами:

Высказаться 

Перейти на блог

Перейти в раздел статей на тему "Управление изменениями"

Перейти на сайт компании

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina