10 лет назад в Интернете появился маленький остров, который стал территорией предмета "Управление изменениями". Он был назван в честь японского острова Маркус и, чтобы его не считали московским, прописан по адресу SPB.RU. С тех пор на Маркусе появлялись первыми самые передовые идеи молодой капиталистической России. Вокруг журнала образовалось (и в 2007 году полностью оформилось) сообщество профессионалов-практиков в области управления развитием. В июле 2011 года журнал отпраздновал свой юбилей и назвал 10 самых ценных идей, которые зародились на острове и позднее были подтверждены жизнью. Это:

1. Импрувмент как модель достижения культурного совершенства организации (кайдзен - модель достижения операционного совершенства бизнеса).

2. Социально-ролевой анализ организационного поведения как базовый предмет для успешной практики управления изменениями.

3. Дифференцирующие шкалы изменений.

4. Дегрисионные и другие методы изменений.

5. Фракталинг в решении задач роста предприятий.

6 Support-by-Action (поддержка действием) как самостоятельная отрасль деятельности носителя управленческих компетенций в компании.

7. PUZZLE-проектирование команд  и  Кристальное лидерство

8. Организационное развитие как недостающий кирпич в Системе Менеджмента Качества компании. 

9. Мемоменеджмент.

10. Портфельный карьеризм и когнитивный подход к организации.

В этом материале мы приводим некоторые цитаты из книги Чарльза Хэнди "По ту сторону уверенности", чтобы спустя 10 лет вы смогли проверить прогноз автора на достоверность.

12.11.2011

Чарльз Хэнди и его портфельные карьеристы

Нет у нас той силы, что в былые времена

Могла сдвинуть землю и небо; но мы-то есть, мы есть;

Равный бой мужественных сердец наших

Стал тише по воле лет и богов, но мы сильны духом

Чтобы бороться, искать, найти – и не сдаваться

Гомер «Одиссея» (У. Теннисон)

***

«Вот истинная радость в жизни – сознавать, что тебя используют для цели, которую ты сам считаешь великой; быть силой природы, а не лихорадочным и себялюбивым комком болезней и стенаний, сетующим, что мир не хочет сделать тебя счастливым».

Джорж Бернард Шоу «Человек и сверхчеловек» (пьеса).

***

Для чего вообще нужна жизнь, если, конечно, она является большим, чем просто генетической случайностью. Организация бизнеса – действительно ли стоит тратить лучшую часть жизни на то, чтобы обогащать акционеров. Зачем Человеку еще больше богатства, когда у него уже есть достаточно для того, чтобы вести безбедное существование? Чтобы над его могилой установили плиту с надписью типа «Здесь лежит Чарльз Хэнди, который прославился своими расходами?»

***

Путем к прогрессу обычно оказывается компромисс, а не победа. Организации должны давать людям большую свободу, чем ту, к которой они привыкли, чтобы сохранить их лояльность и умственные способности.

***

Новая конфигурация рабочего мира состоит как бы из трех вложенных друг в друга колец. В центре находятся корпоративные жители, инсайдеры, высококвалифицированные руководители. В эту стержневую группу также входят технические специалисты, маркетинговые стратеги и торговые работники, выступающие в роли агентов между покупателями и фирмой. Стержневой части живется относительно хорошо, именно ей выгодна формула современного корпоративного бизнеса 1х2х3 – наполовину сократите число сотрудников, платите им в 2 раза больше и выпуск возрастет в три раза. Во внешнем кольце находятся взаимозаменяемые «одноразовые рабочие», малоквалифицированные клерки и чернорабочие.

А вот в среднем кольце мы видим что-то новое. Это люди, которые оказались вне предприятий, но работают на них. Я называю их портфельными индивидами. Вместо того, чтобы идти по пути карьерного роста, им лучше создать товар, услугу или приобрести навыки, составить портфель, иллюстрирующий эти предложения и искать для них покупателей.

Прежде всего, мы должны будем отказаться от линейного – восходящего, как нам хотелось бы думать – характера наших биографий. Портфельный образ деятельности не имеет ничего общего с линейным, когда одна работа ведет к другой – лучшей, а в конце нас ждет нечто под названием успех (или провал). Линейный характер постепенно утрачивают и другие сферы жизнедеятельности, одни из которых называют семьей, другие – развлечением, третьи – обязанностями.

Вместо этого портфельный образ заставляет относиться к жизни, как круговой диаграмме, в которой разные сегменты означают различные виды деятельности и каждый раскрашен в свой цвет соответственно типу и объему предполагаемого вознаграждения. В одних случаях это деньги, в других – любовь, творческое удовлетворение, власть, радость и тому подобные вещи. И, конечно же, диаграмма эта находится в постоянном движении, в зависимости от посвященного времени, они увеличиваются или уменьшаются. В зависимости от полученной «прибыли» их расцветка становится ярче или тусклее, и происходит это не раз в несколько лет, а еженедельно, каждый день.

***

Для портфельщика карьера приобретает новый смысл. Портфельные люди складывают образцы своего труда в папки, в точности, как архитекторы или журналисты, и, пользуясь этими примерами, продают свои услуги.

Новое представление о карьере уже входит в обиход. Менеджеры по связям с общественностью, эксперты по маркетингу, даже руководители проектов и торговые представители начинают относиться к своей деятельности, как к актерскому ремеслу, стремятся получить роли в хороших постановах и не ждут, что какую-нибудь из них они будут играть вечно. Организации, со своей стороны, если ходят удержать у себя лучших исполнителей, должны будут предлагать непрерывные серии привлекательных ролей. Чтобы удержать лучших портфельных карьеристов, одной бесплатной медицинской страховки уже недостаточно. Им необходимы сложности, которые нужно преодолевать, и возможность развиваться в своей профессиональной сфере, а также деньги, и работать они будут там, где могут найти первое, второе и третье.

В один прекрасный день нам всем  - мужчинам и женщинам, стержневым сотрудникам и контрактникам - понадобятся наши портфели. В организациях будущего века люди будут уходить на пенсию в 55 лет, а то и раньше. В таком возрасте говорить о покое просто смешно.

***

Портфельная жизнь не всем придется по вкусу. Она дает максимум свободы, но заставляет жертвовать безопасностью – компромисс, который существует с древнейших времен. Без «трагедии начальника, субординации и рутины», как описывает работу в организациях один экономист, многие из нас не мыслят существования. Многие не знают, что делать, когда не надо манипулировать людьми или документами; некоторые не знают что делать, когда никто не манипулирует ими.

***

Организации, которые относятся к своим работникам, как к занимающим должности, которых можно заменять и передвигать, лишь бы роль исполнялась так как надо, не могут претендовать на федеративное мышление. Организации, которые в награду за успехи практикуют повышение в должности каждые два года, не могут управлять людьми с уважением по принципу согласия.

***

Люди имеют как право, так и обязанность подписаться под своей работой. Именно так поступают новые профессионалы. Подпись на выполненной работе может быть лучшим рецептом для повышения качества.

***

Нет ничего более захватывающего и мало что возбуждает сильнее, чем работа в победоносной команде. Однако в крайнем своем проявлении она заканчивается почти что маниакальной одержимостью бизнесом. Для компании это может означать узость ориентации и приступы «группового мышления», убежденность, что мы создаем атмосферу, в которой нет места сомнению, из системы ценностей исчезает перспектива и объективность. Для отдельных личностей это может означать персональную и краткосрочность, которая для большинства выйдет боком.

Какой бы заразительной и возбуждающей не была бы такая атмосфера, она отнюдь не всем по вкусу. На самом деле самые интересные люди будут избегать таких «жадных организаций», потому что не желают вести столь одномерную жизнь.

***

При переходе к более плоским иерархическим структурам в компаниях вводятся системы участия в прибылях и оплата в зависимости от эффективности труда. Вскоре, надо полагать, годовая заработная плата будет состоять из четырех частей: базовой ставки или оклада, доли в прибыли фирмы, доли в групповом бонусе и персональной премии за личные достижения. Таким образом, высокая зарплата будет сопутствовать высокой производительности, а в коллективном договоре будут фигурировать только согласованные ставки оплаты труда и для сотрудников разных уровней квалификации. Чтобы вознаграждение не определялось произвольным образом, некоторые фирмы привязывают его к фиксированному проценту от созданной за год прибавленной стоимости.

***

Менеджер должен завоевать авторитет и получить полномочия у тех, на кого они распространяются. Это практический вывод из принципа субсидиарности. В компаниях, в которых доминируют новые профессионалы, уже нельзя приказывать людям что-то делать, если они не уважают вас, не соглашаются с вами.

***

«Синдром нездоровой планировки». Как уверяет Брюс Ллойд в своем энциклопедическом исследовании «Offices and Office Work: the Coming Revolution», этим современным недугом страдают порядка 80% всех офисных работников. Я говорю о чем-то менее заметном и гораздо более опасном, что может быть названо вирусом работы в организации. Причем вирус этот имеет две разновидности.

Один начальник отдела кадров сказал мне, что атмосфера в его организации – довольно крупной и известной – пропитана страхом. Не страхом физического насилия, а страхом нарушить правила, допустить ошибку или задеть не того человека. Вторая разновидность – сверхурочные.

***

Плоские структуры управления дают результат лишь тогда, когда сотрудники пользуются доверием руководства. Источник экономии – уменьшение числа контролеров и согласований, инспекций и супервайзеров. Увеличение же числа и сложности исполняемых функций означает, что люди должны действовать по собственной инициативе, предполагающей большое число ошибок. Наказывайте за них, оставляйте их в корпоративной памяти и можете быть уверены – проявлять инициативу больше никто не будет. Вновь появятся уровни командования, контроля и экономии – как ни бывало.

***

Миссия

Корпоративная культура АВВ имеет 18-тистраничную библию. У Grand metropolitan есть группа людей, базирующихся в центре, но путешествующая по всему миру. Они развозят стандарты и обычаи компании. Unilever ежегодно проводит мероприятие, известное как «День радости», когда старшие руководители со всего мира собираются вместе.

***

Лидеры. Необходим современный эквивалент «Великого дела королевы». Найти этот эквивалент и донести его до других – далеко не простая задача для лидерства. …Сэр Джон Харви-Джонс, бывший председатель совета директоров компании ICI. Его лицо и шутки стали неотъемлемым атрибутом британских масс-медиа и помогли сформировать не только технологический, но и человеческий имидж химической компании. Акио Морита из Sony – еще один представитель плеяды президентов-послов; он безустанно подкреплял базовые ценности этой федерации компаний своими выступлениями, статьями и личными встречами.

***

К чему мы приходим? К новой версии теории заинтересованных групп, по которой все, кто так или иначе заинтересован в деятельности компании имеют право распоряжаться ее настоящими и будущим? Мне лично эта идея не нравится. Я не знаю всех заинтересованных групп или тех, кто может их представлять. Я вижу финансистов разных типов, вижу работников. Определенно, свой интерес имеют покупатели, но как еще они могут выразить его, кроме как проголосовать ногами на открытом рынке, если такой вообще существует? А окружающие люди, средства, общество в целом? Языком заинтересованных групп удобно говорить о балансе, который должна соблюдать компания, но я не думаю, что с его помощью можно ответить на вопрос «для чего она нужна»?..Это ничего не говорит директору о том, что ему следует делать и как. Какая то из заинтересованных групп неизбежно получит приоритет и при нынешней системе станет одной из групп собственников компании. Таким образом, заинтересованные  группы становятся ограничением для максимизации прибыли. Так мы легко дойдем до идеи «делай все, чтобы удовлетворить всех а потом займись получением прибыли.

В моем представлении компания работает в ограниченном пространстве, своего рода шестиугольнике, на который со всех сторон давят конкурирующие силы: финансисты, работники, покупатели, поставщики, среда и общество – так называемые заинтересованные группы. Простого способа достичь согласия между ними, сгладить углы, не существует. Лишенная единого направления, компания будет «перекатываться» с одной стороны  на другую; маятник – древнейший организационный закон. Но в современных условиях он перемещается сразу в шести плоскостях. В этом замкнутом пространстве с его силами я бы хотел увидеть рождение «экзистенциальной корпорации». Под этим я понимаю корпорацию, главная цель которой состоит в достижении совершенства, в росте и развитии, на сколько это позволяют ее способности, причем с условием, что любая другая корпорация вольна делать то же самое.

***

Мне кажется, чтобы жизнь была прожита не зря, должна быть цель кроме самого себя. Если все будут стремиться стать «номером 1», то 99% ожидает неизбежное разочарование. Не нужно быть большим, чтобы быть великим. То, чем ты являешься, важно не меньше того, что ты делаешь, а останется в памяти и сердцах людей больше».

1. Прибыль – необходимое, но не достаточное условие успеха. Экономические результаты должны быть отправным, но не конечным пунктом.
2. Владельцы с ограниченной ответственностью никогда не будут настоящими собственниками, поэтому многого от них ждать не приходится. Рассматривайте их как источники кредита.
3. Интересы заинтересованных групп не будут приниматься в расчет до тех пор, пока не будут оценены.
4. Владеть людьми нельзя.

Рекомендуем также: 

• По ту сторону уверенности

• «The Empty Raincoat»

• Время безрассудства «The age of unreason» 1989

• Пустой плащ “The Empty Raincoat”, 1994

• Боги менеджмента "Gods of Management"

Высказаться 

Перейти на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен