Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Кто должен быть хозяином "электронных проектов"

Билл Гейтс (основатель Microsoft). Эпизод книги "Бизнес со скоростью мысли".

На нашей второй конференции глав компаний, проведенной в 1998 году, состоялся круглый стол по применению новых технологий для нужд бизнеса. Роль команды экспертов выполняла группа главных исполнительных директоров и начальников служб информационного обеспечения. Среди заданных им вопросов был и такой: в чем причина крупных неудач технологических проектов? 

По мнению главного исполнительного директора фирмы Johnson&Johnson Ральфа Ларсена, источник наиболее "эффектных" провалов кроется, как правило, в том, что руководители бизнеса самоустраняются от участия у крупных проектах - ведь эта такая тяжелая работа!  - перекладывая всю ответственность на подразделения ИТ или на внешних подрядчиков. "Подобное абсолютно недопустимо, - считает Ральф. - Опыт успешных проектов показывает, что все они осуществляются под руководством специалистов по основной деятельности, а не по информационным технологиям. "Хозяином проекта" должен быть человек бизнеса, а задача службы ИТ - активно ему помогать. Проект не принадлежит внешним консультантам или службе ИТ. Он не принадлежит никому, кроме владельца предприятия"...

Уровень познаний главного исполнительного директора в информационной сфере может варьироваться в очень широких пределах. Так Пол О' Нил из фирмы Alcoa начинал свою карьеру программистом в Управлении социального обеспечения бывших военнослужащих США; а Ральф Ларсен из Johnson&Johnson, как и многие его коллеги, не имеет вообще никакой технической подготовки. Опыт Пола в области ИТ освободил его от страха перед новыми технологиями. С самого начала он четко представлял себе, что информационные системы компании следует рассматривать как единое целое. А Ральфа неопытность побудила решительно взяться за учебу. Два года по выходным он самостоятельно осваивал приложения для ПК, понимая, что без хорошего знания технологии не сможет убедительно доказать главам 180 компаний-производителей в 55 странах мира, составляющих Johnson&Johnson, что их информационные системы необходимо привести к единому стандарту. 

В то время - в конце 1980-х - Ральф и другие высшие руководители компании просто утопали в бумагах. Именно в бумагах - не в информации. Если требовалась информация, приходилось заказывать финансовой группе специальный отчет. Вместе с Johnson&Johnson в целом Ральф прошел через тяжелый процесс внедрения в умы идеи о том, что единый набор систем совершенно необходим для выживания компании в конкурентной борьбе.

Однажды, когда новые системы были только что пущены в эксплуатацию, Ральф случайно столкнулся с одним из представителей руководства компании и спросил у него: "Вы уже получили мою записку?". А получив отрицательный ответ, уточнил: "Я послал её вам по электронной почте". "Ну, - начал оправдываться его собеседник,  -понимаете, я не пользуюсь компьютером". "В таком случае, - отрезал Ральф, - вы теперь вряд ли когда-либо получите от меня сообщение, потому что я больше не собираюсь вести бумажную переписку внутри компании". На следующий день на столе этого руководителя уже стоял компьютер.

Джон Уорнер, директор по административной части в Boeing, также применил стратегию "инициативы сверху". Первыми четырьмя пользователями новой системы электронной почты в этой компании стали, в хронологическом порядке: главный исполнительный директор, два директора по производственной части и сам Джон. Он знал, что если высшие руководители примут её к использованию, все прочие, глядя на них, сделают то же самое.

Невозможно рационально провести реинжиниринг бизнес-процессов на основе новых технологий без надзора руководителя высокого ранга, способного "наводить мосты" между командами специалистов по ведению бизнеса и специалистов по ИТ. Необязательно, чтобы это был самый старший или самый технически подкованный руководитель со стороны бизнеса, но он должен знать его потребности и понимать, как технологические достижения будут использоваться в практической работе. И еще он должен иметь достаточно высокий авторитет в организации, чтобы его решения неукоснительно проводились в жизнь. Ну вот, пожалуй, и готов приблизительный портрет человека способного составить правильное представление о том, какими должны быть новые, более простые процессы и как следует вырабатывать компромиссы между требованиями бизнеса и возможностями техники.

Мнение Ральфа получило бурную поддержку со стороны представленных в совете экспертов глав корпоративных служб ИТ. Патрисия Хиггинс из Alcoa, например, заявила, что её лишь однажды пришлось столкнуться с серьезным перерасходом средств по проекту реинжиниринга, и это был как раз тот самый случай, когда представители бизнеса выпустили бразды правления из своих рук. "Никогда не стоит просто переводить существующие бизнес-процессы или даже более старые электронные системы на новые информационные технологии, - продолжала она. - Всякий раз необходимо пользоваться случаем для их рационализации и улучшения, ориентируясь на систему приоритетов основной деятельности". Как свидетельствует горький опыт многих компаний, высокие издержки возникают, когда, переводя старые процессы на новые технологии, их оставляют без усовершенствований. В этих случаях неизбежно приходится осуществлять реинжиниринг отдельным этапом позднее...

Смысл всех этих примеров состоит в том, что глава компании должен осознавать стратегическую важность информационной технологии, поскольку именно от него зависит продвижение важнейших деловых инициатив и именно он указывает путь другим. Никто не требует от вас становиться специалистом. В сущности, если вы знаете расшифровки слишком большого числа сокращений из области ИТ, можно предположить, что вы занимаетесь не тем аспектом этих технологий. Чтобы понять, как применять их на пользу дела, нужно начать с базовых знаний о компьютерах. Неважно, как вы их получите. Я знаю руководителей, которые нанимал консультантов, чтобы те приходили в определенное время каждую неделю и рассказывали им все, что необходимо знать об информационных технологиях. Другой популярный способ - свести тесное знакомство с руководителем своей службы ИТ.

Как заставить главу службы ИТ думать о бизнесе

Когда Патрисся Хиггинс получила предложение возглавить службу ИТ в корпорации Alcoa, первым её желанием было отказаться. То же самое рассказывает и Джоанн Хайзен, занимающая аналогичную должность в Johnson&Johnson. Обе женщины рассматривали службу ИТ как вспомогательную организацию, обеспечивающую основную деятельность компании, но далёкую от интеграции в неё. Патрисия к тому времени успела поработать на различных постах в ряде коммуникационных компаний и возглавляла сектор этой специализации в корпорации Unisys. А Джоанн несколько лет занимала должность казначея и главного бухгалтера компании Johnson&Johnson. Единственное, в чем она пересекалась с группой ИТ, - это визирование их запросов на оплату счетов. Но прежде чем дать решительный отказ, Джоанн спросила Ральфа: "А для чего, собственно, вы приглашаете меня на это место? Не стоит ли расшифровывать сокращение CIO (chief information officer - глава службы ИТ) как "карьера завершена (career is over)"?".

Так или иначе, обе женщины дали себя убедить, что цель их нового назначения состоит в том, чтобы поставить службу ИТ под начало "человека бизнеса", изменив тем самым роль её главы в компании. В последнее время тенденция назначения на должности директоров службы ИТ специалистов по основной деятельности всё больше набирает обороты. Патрисия стала "советником и наставником" основных подразделений по вопросам использования ими информационных технологий как стратегического актива, от которого зависит дальнейший рост их оборотов и прибылей. Джоанн тоже была специалистом по основной деятельности, да к тому же с хорошими навыками личного общения, и Ральф хотел, чтобы она навела мосты через "бездонную пропасть", которая разделяла в J&J группы, занимающиеся бизнесом и информационным обеспечением. "Менеджеры основных подразделений были крайне недовольны уровнем поддержки, а технические специалисты чувствовали себя униженными и оскорбленными, - вспоминает Ральф. - Мне был необходим кто-то, способный контактировать как с теми, так и с другими".

Поначалу Джоанн думала, что новая должность обязывает её выучить язык "технарей". Но затем поняла, что как раз наоборот - это специалистам ИТ необходимо научиться говорить на языке бизнеса. Следствием этого озарения стала практика регулярного проведения семинаров, на которых Джоанн рассказывала своим подчиненным о стоящих перед компанией задачах и требовала без технического жаргона излагать соображения насчет того, как применение информационных технологий могло бы помочь их решению. Джоанн (в своё время она даже удостоилась прозвища "ходячий годовой отчёт J&J") добилась того, что специалисты ИТ начали понимать цели и проблемы основной деятельности, ситуацию на рынке здравоохранения и её динамику, а также узнали все необходимое о выпускаемых и разрабатываемых J&J товарах. Затем она поставила перед ними вопрос: что можно сделать для поддержки нынешних усилий основных подразделений и как они думают содействовать дальнейшему росту оборота? Этот диалог стал первым крупным шагом в направлении изменения роли в J&J возглавляемой ею службы...

В Alcoa и в Johnson&Johnson глава службы ИТ заседает в комитете руководителей самого высшего уровня. А его коллеги в производящих компаниях - в правлениях этих компаний. Директор службы ИТ концерна Carlson Companies - мирового лидера в области  гостиничных, туристических и маркетинговых услуг - член комитетов по стратегическому планированию, оперативному управлению и инвестициям. Кроме того, в Carlson регулярно проводится советы по ИТ на которых главный специалист по планированию развития бизнеса встречаются с начальниками служб ИТ различных подразделений. Каждый год проводится по две официальных встречи, на которых главный исполнительный директор и другие высшие руководители разъясняют участникам деловую стратегию компании и значение её положений для всех 750 сотрудников службы ИТ, работающих в штаб-квартире. Кроме того, руководители технологических подразделений собираются дважды в год для обмена опытом в области поддержки достижения целей бизнеса.

В то же время, если глава вашей службы ИТ находится в непосредственном подчинении финансового директора, я бы рекомендовал пересмотреть организационную структуру. В качестве финансового подразделения служба ИТ будет рассматриваться как источник накладных расходов, и управление ею с большой вероятностью окажется ориентировано на снижение издержек. Между тем её нужно рассматривать как источник дополнительных возможностей для развития бизнеса и организационно следует включить в состав основных подразделений.

Размещено 11.04.04. Размещено ранее:

Высказаться

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001