Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Управление изменениями. От слов к делу.

Е. Маркушина (сентябрь 2001 г.). Размещено 12.10.01.

«Сегодня у нас много специалистов во всем, кроме практических знаний. Бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем. И какой же работы ищут выпускники школы бизнеса? Они становятся консультантами в области управления! Этот парадокс всегда ставил меня в тупик! Вы можете быть менеджером на фабрике со всей присущей этому занятию головной болью. А можете говорить о руководстве предприятием и получать вдвое больше. Почему за разговоры платят больше, чем за само дело? Рынок рабочих мест показывает, что острый ум и обширные знания более важны и лучше оплачиваются, нежели умение осуществлять что-то на практике» (Джеффри Пфеффер - профессор Стэнфордской Школы Бизнеса, интервью FCI, 2000 г.)

Зарубежом 90-е годы стали периодом расцвета теории управления и моды на дипломы элитных бизнес-школ. Как и подобает буму, он привел за собой период охлаждения и скепсиса, но что хуже того, крушение надежд приверженцев реинжениринга и классического маркетинга. С той же горячностью, с какой 10-15 лет назад западная профессура ратовала за глобализацию знаний в области управления бизнесом, она сегодня декларирует новое прозрение: с точки зрения отчетности, мысль не материальна.

Итак, способность «реально что-то делать» является сегодня одним из самых дефицитных ресурсов, поиск которого затруднен неумением кадрового менеджмента его распознавать. По мнению того же Пфеффера: «В преуспевающих компаниях нет пропасти между знанием и действием. У них существует согласие между тремя важными вещами: как они думают, кто они и что они делают». Без преодоления этой пропасти невозможно управление изменениями, так как, в конечном счете, все будет сводиться к управлению дискуссиями. Это во-первых.

Второй аспект, являющийся катализатором процесса развития организации – компетентность. Точнее сказать, определение того достаточного уровня компетенции, который диктует ситуация и стратегическая цель. Способность (одаренность) человека к интеллектуальной деятельности сама по себе не является гарантом истинности и практической ценности результатов этой деятельности. "Да-да, вот именно!" - восклицают зрители, аплодирующие оскароносному фильму "Эрин Брокович". Нам нужны другие сотрудники.

Предложения теоретиков из консалтинговых и университетских лабораторий тем меньшей ценностью обладают, чем дальше уводят участников экономической Игры от практической реальности. Пропорционально падению ценности растет опасность принять к исполнению и «наломать дров». Внушаемость – качество, непозволительное для тех, кого Малколм Мак-Дональд со ссылкой на Schon (1983) называет «рефлекторными практиками» («Стратегическое планирование маркетинга», СПб, Питер, 2000 г.). Практика и, если угодно, прагматика, отличает стойкий иммунитет перед космически непостижимой научностью текста, красотой схем и харизмой их автора.

В своей работе «Задачи менеджмента в XXI веке» (Москва, Вильямс, 2000 г.) Питер Друкер позволил себе заметить следующее: «Великие поэты Гесиод и Вергилий, воспевшие труд земледельца, по-прежнему считаются лучшими поэтами всех времен и народов. Но ни труд, о котором они писали, ни герои их произведений не имеют ничего общего с реальностью. Ни Гесиод, ни Вергилий никогда не брали в руки серп, не пасли овец, даже не видели, как это делают другие. В XIX столетии о физическом труде и трудящихся взялся писать Карл Маркс, который не только не был знаком с трудом рабочих, но никогда и близко не подходил к станкам, на которых они работали. Первым человеком, который попытался выполнить физическую работу, одновременно изучая ее, был Фредерик Уинслоу Тейлор». В поисках необходимого и достаточного уровня компетенции, мы должны помнить, что знания лишь тогда чего-то стоят, когда могут быть применены на практике.

Отталкиваясь от двух вышеназванных аспектов и принимая во внимание то, что:

  1. мы говорим о бизнесе, то есть находимся в материальной плоскости;

  2. не подвергаем сомнению надобность пополнять знаниями собственные файлы директории «Для общего развития»;

мы придем, как не странно, к марксовскому: «Практика – критерий истины, основа познания».

Ушедший век ознаменовался еще одним событием, которое очень важно для тех, кто практикует в области управления изменениями. Зарубежное научно-практическое сообщество вынуждено было признать, что «организации в действительности являются живыми организмами, а не машинами» (Питер Сенге - ведущий лектор Массачусетсского Технологического Института (MIT), автор книг «Пятая дисциплина», «Танец перемен...» и Ричард Паскаль, ссылка на интервью с которым дается).

Дискредитации инжинирингового (а по сути технарского) взгляда на кампанию способствовала череда фиаско попыток реинжиниринга по Хаммеру и Сенге. Управление кампанией, как системой процессов, которая не учитывает человеческий фактор, столь же несостоятельно, сколь и любое другое управление, упускающее из виду простую истину: бизнес делается людьми и для людей.

Именно практический опыт позволил Сегне заключить: «Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать, исходя из соотношение побед и поражений, что изменения во-первых возможны, но во-вторых, маловероятны... Как правило инерция побеждает с явным преимуществом... Если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов весьма недалекие люди, а руководители тоже звезд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха... Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит... Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы... Перед нами стоит кардинальная задача - научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посредине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества... Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы - часть природы и неотделимы от нее».

С появлением философии тотального управления качеством укрепились позиции японского TQM, что нашло отражение в редакции стандарта ИСО 2000 года. Качество, нацеленное на удовлетворенность потребителя, а не инициатора/разработчика/творца товара, неизбежно станет основным движущим мотивом механизма преобразований в компании в условиях метаморфозиса конкурентной среды. По этой причине в перечень необходимых качеств менеджера-Агента изменений включена способность видеть свою компанию со стороны. Основываясь на собственном опыте, добавлю: мне не доводилось сталкиваться с положительным опытом управления изменениями, который принадлежал бы людям, лишенным качеств Лидера Перемен, не нацеленным на результат , не вооруженным знаниями и инструментами, равнодушным и некреативным.

Вот почему мы сегодня более осознанно, нежели вчера, говорим: практика корпоративных изменений – удел не руководителей, специфичность взгляда которых на собственный бизнес Сенге явно недооценил, людей, не формально назначенных, а способных превносить в организации осознанные и прогрессивные изменения.

Дефицит исполнения. Как с ним бороться? Мне думается, что это как раз тот случай, когда нужно не бороться, а создавать. Создавать среду, комфортную, но беспокойную, поощряющую сотрудничество и "лелеющую" ошибки. Нам с одной стороны нужны реальные лидеры перемен, а с другой мудрые патроны, которые изгонят из стен своих офисов горе от ума.

Но преодоление дефицита исполнения - еще не есть результат. Эффективность, результативность работы - вот, что беспокоит сегодняшних практиков. Здесь важно помнить: управление переменами - комплексная задача; и взять на вооружение графическую формулу формата IDEF0 (формата описания бизнес-процессов).

Рис. 1

Ведь программа преобразований - процесс, нуждающийся в ресурсах, ограниченный правилами, регламентами, имеющий исходные данные и результат. Нельзя ожидать результата, неадекватного, не увязанного с ресурсами и ограничениями. Как только мы разберемся с этим, можно собственно приступать.  С консолидации усилий, описанных рисунком 1  всё только начинается. Новый уровень - увязка трех базовых компонент change management: люди, процессы, информационные технологии.

Мы стоим на месте, парализованные страхом выйти за свои узкоспециализированные границы и попасть под град обвинений в несостоятельности (чем ты занимаешься? займись своим делом!).

Заниматься компанией, бизнесом, как системой - это значит подняться немного выше, перенести свою точку зрения на высоту, достаточную для того, чтобы увидеть стыки узлов системы, определить, где пробуксовывает взаимодействие её компонент. А так, конечно - "к пуговицам претензий нет".

Но позвольте узнать, как вы сможете увидеть все вместе, если прежде не рассматривали всё в отдельности. Люди, процессы, информация - каждая из отраслей имеет непостижимую глубину, где нет предела профессионализму. Но на каком-то этапе развития мы понимаем, что при состоявшемся эдеме в каждом отдельном княжестве, вместе мы не страна, не команда. То, ради чего мы собрались вместе, у нас не выходит. Ведь мы объединились (часто побросав свои мелкие бизнесы) для того, чтобы вместе сделать то, что каждому из нас в отдельности не по силам. Вот замечательный маркетолог, логистик, продавец, HRM-щик! А какие у них отделы! И при всём при этом, чувство тревоги переходит в уверенность - с нами что-то не так.

Почему? Да потому, что никто не занимался "нами" как системой. И часто лишь от того, что способные к этой работе специалисты не готовы игнорировать нападки несистемщиков высокого ранга: "Вы, батенька, выходит специалист во всем и не в чем одновременно". Покажите им результаты по каждому из направлений, успокойте "умы". Укажите на объективную реальность - повсеместно востребуются специалисты с двумя образованиями, с опытом в различных областях. С чего бы это? Проблемы стыка? Так и мы о том же!

Как-то в академической среде было замечено: все теоретики делятся на "дробильщиков" и "обобщателей". Выступая в защиту профессора-теоретика, скажу: "Зря смеётесь, господа студенты-практики". В ваших компаниях тоже самое. Есть те, кто будет создавать и свято охранять свои вотчины и те, кто "вместе мы - банда". И они никогда не договорятся. Им надо научиться сотрудничать. Покажите, как это бывает у вас "в прогрессивных отделах".

Обмен мнениями, опытом необходим даже там, где возможны только "ползучие" или "торнадо-перемены". Что конкретно МЫ сделали для этого? Инициировали проект ФБР. Его резюме начинается словами: «Федеративное Бюро Развития (в дальнейшем Бюро или ФБР) создано для практического взаимодействия менеджеров различных школ, объединений и т.п., практикующих в области управления изменениями, нацеленных на развитие и процветание бизнес-организаций».

Многие из нас как и главный тренер футбольной команды San Francisco 49ers, Стив Мариуччи, не носим часов. Он говорит: «Я не ношу часы, потому что всегда знаю: уже пора, пора браться за дело».

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© 2001-2016 Elena Markushina