Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



 Корпоративный Университет в действии

Продолжение темы, предложенной Центром Инновационных Учебных программ  01.12.2002.

Проект мечты     Университет ≠ Учебный Центр     О кейсах     О сути МВА     Другой МВА     KPI  и др.

Гость раздела "И опыт - сын..." нашего журнала - компания "MC-Bauchemie Russia"

Интервью с Надеждой Обуховой - коммерческим директором MC-Bauchemie Russia,  6 октября 2008 год, Санкт-Петербург.

Найдите десять ОТЛИчий

Елена Маркушина

Жители Санкт-Петербурга знают, что последняя станция метро – это далеко не черта города, огромные микрорайоны простираются далеко южнее и севернее граничных точек метрополитена. Спальными эти районы называют с известной осторожностью, так как именно тут, а не в центре города, можно обнаружить… дом, в котором живут объединенные одной бизнес-идеей люди. Именно Дом, а не пара представительских офисов.  В такой Дом, возможно, долго добираться, но как только ты переступаешь его порог, ты понимаешь: «я дома». Дорога стоит того.

Такой Дом создает для себя компания ОТЛИ, которая в 2002-м пережила «перемену участи» и сегодня - в 2008-м – в своем новом качестве стала причиной моего особого интереса.

Наши читатели более других ценят материалы из серии «20 лет спустя», тем интереснее рассказ о Корпоративном Университете совместного российско-германского предприятия MC-Bauchemie Russia – таковым теперь является производитель известной торговой матки ПЛИТОНИТ.

Об объединении интересов с немецкими партнерами компания (одна из лидеров российского рынка сухих строительных смесей) рассказывает на своем сайте. В добавление к этому замечу следующее.

Материал, приведенный ниже, не является лишь пересказом интервью с топ-менеджером компании. Рассказ одного руководителя о достижениях фирмы не является достаточным основанием для того, чтобы материал оказался страницах нашего журнала. Послушали, поверили и написали – это не про Маркус. Да простят нас работники служб рекламы и PR, но только в диалоге с первыми лицами компаний мы можем задавать «сложные» вопросы и понять более того, о чем можем написать.

С компанией ОТЛИ я познакомилась в 2001-2002 годах. Тогда, заступив на должность директора по маркетингу консалтинговой компании «БИГ-Петербург», я решила посетить всех клиентов и лично узнать их мнение как о работе наших консультантов, так и о программном продукте описания предприятия «БИГ-Мастер 10.2». В офисе ОТЛИ на Черной речке меня встречал Глеб Вадимович Горюнов. Он не сразу поверил в то, что мой визит является действительно заинтересованным, и что я на самом деле готова выслушать всю критику и соображения о нашем сотрудничестве, какими бы эти соображения ни были. А сказать было что…

 ОТЛИ участием двух своих представителей оставила самое лучшее впечатление. В новый век компания вступила с пониманием того, что есть миссия, в чем состоят ценности организации, каковы задачи менеджмента, в чем ценность регламентации и место информационных технологий в вопросах управления. Позднее, после ухода из консалтинговой компании, я потеряла ОТЛИ из виду. Цеховая этика предписывала избегать контактов с клиентами БИГ, так что я не обращалась к ним ни с предложением услуг, ни по какому-либо иному поводу.

ОТЛИ же продолжал успешно сотрудничать с различными консультантами, так что в 2008 году круг замкнулся. Научный руководитель консалтинговой компании «Bi to Be» Наталья Боровикова привела «Центр Бетонных Технологий» в качестве примера для подражания и как практическую иллюстрацию к материалам о корпоративных университетах, размещенным у нас ранее. Во время подготовки к встрече с МС я и узнала об этом новом качестве ОТЛИ. Отзыв и рекомендации коллеги только подогрели интерес к компании, а готовность той стороны к диалогу не оставила сомнений в необходимости встречи.

Редакция журнала выражает глубокую признательность Наталье Боровиковой (Bi to Be) и Надежде Обуховой (MC-Bauchemie Russia) за организацию встречи и участие в судьбе данного материала.

Н.О. – Надежда Обухова, Е.М. – Елена Маркушина

Привычка думать

Мы встречаемся с коммерческим директором MC-Bauchemie Russia (далее МС) Надеждой Обуховой в крыле офисного здания, отданном под задачи центра подготовки специалистов. Корпоративным университетом он стал не сразу, обустройство функциональных зон еще продолжается. Но есть вещи, которые обращают на себя внимание как проявления неплохой привычки «сначала подумать, а потом делать».

Читатель мог заметить из предисловия, что МС не является ни монополистом, ни госпредприятием. Освоить вложения в оборудование учебных аудиторий и инфраструктуру можно с размахом, когда эти вложения есть. Но частный бизнес скорее будет экономить на социальных проектах, чем дотировать их, относиться к HR-программам как к затратам, нежели как к инвестициям. Нужно четко осознавать выгоды от подобных проектов, уметь считать и быть хорошими управленцами, чтобы реализовать их столь добротно и системно.

Рядом с кафе и аудиторией-трансформером расположен секретарский пункт, за которым ответственный специалист управляет происходящим учебным мероприятием. Вам не нужно искать глазами человека с бейджиком на лацкане пиджака. Тут и раздаточные материалы, и помощь гостю, и выход на связь с сотрудниками  компании, и многое другое.

Вот учебный класс в классическом исполнении: уместная мебель, доска, проектор, учебное оборудование. Как у всех. Почти как у всех. Столы можно скомпоновать самым различным образом без ограничения свобод для пользователей ноутбуков. В полу  по определенной схеме организованы фальш-плиты с разъемами для электропитания. Решение простое, но не повсеместное.

Отдельный вход для посетителей Университета еще не открыт, ступени со стороны улицы нужно дооборудовать для владельцев инвалидных колясок.

Лекторская соперничает квадратными метрами с кухней.  Докладчик может здесь не просто собраться с духом, но и полноценно подготовиться к встрече со своим слушателем. Для этого созданы все условия от орг.техники в индивидуальной рабочей зоне до выхода в Интернет.

Практические занятия в Центре Бетонных ТехнологийРядом с лекционными залами учебный класс-лаборатория. Ведь одно дело посмотреть или пощупать и совсем другое создать своими руками, применить только что полученные знания, отточить навыки, смоделировать ситуацию.

Даже претендующие на лучшие о себе отклики компании организуют в кофе-паузах своих домашних мероприятий, в лучшем случае, горячие напитки.  Кофе может быть при этом растворимым, а стаканчик одноразовым.  В МС не считают, что подача горячего бульона в мармитах, как это делают на шведском столе, - это нечто особенное. Достойному мероприятию достойный стол!

Мы поднимаемся на второй этаж в кабинет коммерческого директора. На стене в пролете лестницы я замечаю нечто для меня странное и останавливаюсь в удивлении. Стенгазета «Победители конкурса …», яркая, нестандартная, заметная.

Е.М. Газета? Но ведь у вас же есть внутренний сайт?

Н.О. Конечно. Но его не читают наши уборщицы, работники складов, водители. У нас несколько информационных досок как раз для тех, кто не имеет компьютеризированного рабочего места.

Надежда ОбуховаЕ.М. Каков численный состав компании на сегодня?

Н.О. 410 человек.

Е.М. И в службе персонала работает…?

Н.О. Девять. С сентября месяца девять.

Е.М. География работы в части продаж ваших продуктов ограничивается Северо-Западом России?

Н.О. Говорить только о географии продаж было бы не совсем корректно. У нас есть производственные площадки в Кировске, в Тюменской и Самарской областях. Мы осознаем социальную ответственность нашего бизнеса, поэтому в сферу наших интересов и усилий входят не только покупатели.

Мы несем совершенно конкретную социальную ответственность за муниципальные образования, в которых работаем. Это выражается, прежде всего, в программах благотворительности, которые отличаются тем, что являются адресными, целевыми. Мы понимаем, что не можем помочь всем, кто в нашей помощи, возможно, нуждается. Но мы можем помочь конкретным людям, решая при этом и свои нефинансовые задачи.

Вот, например, программа помощи детям-сиротам. Для нас на сегодняшнем этапе более важной является не та сумма, которая составила бюджет программы, а та особая обратная связь, которую мы получили от своих сотрудников. Это трудно измерить и пощупать руками, но после того, как работники склада и других отделов побывали в боулинге с детьми, у которых нет родителей, они, как мне кажется, стали лучше понимать, какое важное дело мы  делаем вместе.

Программы «Плитонит школам Кировска» и «Строим дом» - это не просто плановые мероприятия,  которые проводят определенные  люди. Это программы, в которые мы стараемся вовлекать всех сотрудников.  Люди сами предлагают помощь, собирают и передают в программы личные средства даже тогда, когда в этом нет финансовой необходимости.  Когда задача заработать деньги перестает быть самоцелью, а результат общих усилий направляется на внешнюю социальную миссию, это служит мощным объединяющим началом, и людям не нужно дополнительно разъяснять, для чего они ходят на работу.

Тональность видения  

Е.Г. Знаете, Надежда Михайловна, я уверена, что возлюбить дальнего своего (человека за периметром компании) можно, лишь возлюбив прежде ближнего своего – того, кто работает с тобой в одной команде, в одном отделе, в одной компании. Когда-то, как и все, вы начинали с малого. Как это было?

Александр МондрусН.О. Должна сразу сказать, что все, что вы видели, и все, о чем я рассказываю, было бы невозможным без желания и личного участия генерального директора МС Александра Александровича Мондруса.

Когда в 2002 году наши теперешние немецкие партнеры познакомились с руководством ОТЛИ, вопрос об открытии представительства МС на базе ОТЛИ возник не сразу. Несмотря на то, что в Германии МС является флагманом индустрии, партнерство с ним  должно было дать неоспоримые преимущества, тогда бы оно стало интересным. Мы готовы были строить взаимодействие на паритетных началах, на взаимном уважении и заинтересованном партнерстве. И немецкие коллеги с уважением приняли наши ценности (российское представительство МС – имеет структуру капитала 60 на 40). Достаточно скоро немецкая сторона смогла убедиться, что наша миссия – не пустой звук. В ней говорится о том, что мы на всех стадиях жизненного цикла строительного проекта решаем задачи, способствующие прогрессу мировой строительной индустрии.

У ОТЛИ был завод в Кировске, продукт, команда, торговая марка, понимание того, какие цели стоят перед организацией. МС привнесли свои технологии, практику разработки продуктов, новое мышление. Это позволило сформировать то самое уникальное преимущество, на котором базируется наша стратегия. Если прежде мы располагали портфелем товара и знали, каким покупателям его можно предлагать, то сегодня, наряду с этим, мы рассматриваем конкретную задачу, скажем, построить тоннель или мост, и решаем, какие добавки мы должны использовать, какие новые строительные материалы создать, чтобы реализовать именно этот строительный проект.

МС в Германии успешно решает такие задачи с 1961 года, поэтому для нас прогресс наших ключевых компетенций заключается в передаче знаний и технологий. При таком подходе к бизнесу Корпоративный университет нам жизненно необходим. Он создан в том виде, в каком вы его видели, при непосредственном участии немецких коллег и личном патронате нашего немецкого куратора.

Многих удивляет наша толерантность по отношению к конкурентам. Некоторые специалисты предприятий нашей отрасли учились у нас и продолжают обращаться в Центр Бетонных Технологий и МС-школу. Конечно, мы не будем раскрывать наши ключевые преимущества прямым конкурентам, но взаимодействие со всеми игроками нашего рынка вполне соответствует нашей миссии. Мы испытываем продукты конкурентов в нашей лаборатории, используем эти примеры на семинарах.

Е.М. А какая отраслевая учебная программа у вас наиболее популярна?

Н.О. В 2008 мы разработали новую программу Construction Chemicals. Нам казалось, что она будет наиболее популярна. Возможно, так и будет, но пока самой востребованной является программа «Основы товарного бетона».

Надежда Обухова в учебном классе-лаборатории

Вы понимаете, что любую тему можно осветить совершенно по-разному. Нам недостаточно добиться простой информированности слушателей. У нас есть такое понятие как «тональность видения». Мы с нашими покупателями, новыми сотрудниками, партнерами должны в результате выйти на эту единую тональность. Несмотря на большой численный состав предприятия, сегодня мы сохранили свойственную нам изначально семейственность. Бизнес МС в Германии семейный, и они это очень хорошо понимают.

Многие фирмы теряют теплоту, свойственную малым предприятиям, в которых работает 20, 30 человек, потому что, вероятно, родительского сердца перестает хватать на всех. Поэтому мы очень внимательны к деятельности Службы персонала, которая призвана поддерживать культуру теплоты и заинтересованности в каждом человеке.

Возможно и текучка у нас столь низкая, что человек чувствует себя защищенным. Чтобы не случилось в твоей жизни - прежде всего, поможет компания. Я могу много рассказывать об этом, но вот вам два таких факта. Костяк фирмы сохранился с тех самых времен ОТЛИ (компания скоро будет отмечать десятилетие). Наша уборщица, которая работала с нами на Черной речке, не уволилась после переезда сюда и продолжает ездить к нам на работу. А это молодая женщина, которая вполне могла бы найти работу недалеко от дома.

Мы все б учились понемногу

Н.О. Программы Центра Обучения имеют две ориентации: на сотрудников компании и на наших клиентов. Мы передаем знания внутри компании, приглашаем практиков, тех, кто работал именно с нашими продуктами. Ученый совет мы формируем из экспертов,  имеющих опыт решения сложных задач и профессоров профильных ВУЗов. Наша цель - объединить зарубежный практический опыт, российский опыт и научные достижения.

Е.М. Проблематика программ Центра обучения развивается по какому-то плану или реагирует и отражает текущую ситуацию?

Н.О. Это планомерная работа. На сегодня мы все знаем о своем продукте, пора переходить к вопросам макроэкономики. На 2009 год запланированы программы по техникам продаж, знаниям о рынке, специфике потребления продуктов разными группами покупателей. Если продуктовые программы осуществляются в рамках Центра Бетонных Технологий, то внутренние программы реализуются на площадке МС-школы. Это и есть наш внутренний Корпоративный Университет.

Мы прошли первый этап, который состоит из 14-ти программ. Они были ориентированы на среднее звено, менеджеров по продажам, складских работников и имели целью достижения определенного образовательного уровня. Процесс этот проходил в три этапа: обучение по функциональному признаку (говоря иначе, по должностям), затем развитие управленческих компетенций и, в-третьих, написание дипломного проекта. На сегодня у нас 10 человек успешно защитили дипломы в МС-школе. Это не просто бумага, а определенный стандарт качества полученных знаний.

Е.М. Кстати о качестве. У вас СМК есть?

Н.О. Да, есть.

Е.М. Не сертификат ISO 9000, а именно сама система (смотрю недоверчиво).

Н.О. Сертификат мы получили в 2003 году и, как вы понимаете, сейчас бы его не имели, если бы на переаттестации не смогли бы предъявить аудиторам функционирующую Систему Менеджмента Качества. Бизнес-процессы у нас описаны давно. За бизнес-анализ отвечает отдельный человек, так что актуальность этих документов, как и работы по их совершенствованию выделены особо. Качество – это норма, ориентир, с которым мы сверяем свои ежедневные достижения.

Стратегия МС базируется на четырех ценностях. Это эффективность, надежность плюс честность, постоянное развитие и Качество. Эти ценности разделяют все сотрудники компании, с ними считаются партнеры.

Мы уверены, что нельзя требовать уважения ни от внешних контрагентов, ни от своих сотрудников, если ценности компании не сформулированы высшим руководством, не разделяются им или не доносятся до каждого работающего и вновь пришедшего снова и снова. Люди очень ясно чувствуют фальшь, потерять доверие легко, вернуть бывает невозможно. Поэтому качество для нас состоит и в последовательности начинаний и четком следовании выбранному курсу.

У нас есть программа, согласно которой каждый работник имеет возможность предложить улучшение. Скажем, сотрудник склада со своей идеей направляется в финансовый отдел, где ему помогают ее обсчитать, установить экономический эффект от ее воплощения. Помогают с формулировками, так как не все работники на местах свободно владеют деловым языком. За эту работу с предложениями сотрудников отвечает начальник отдела управленческого учета.  Описанная в виде проекта идея представляется на Проектный Комитет, в который входит генеральный директор, финансист, руководители подразделений. Если идея проходит, то ее воплощают, а автор получает денежное вознаграждение.

Вот вы видели на стене в лестничном пролете стенгазету. Сейчас я вам покажу ее электронную версию на внутреннем сайте компании. Вот 8 победителей последнего конкурса на лучшую идею.

Когда сотрудники видят такую заинтересованность руководства в судьбе инноваций, позитивный отклик всего коллектива, это приносит не просто удовлетворение, а совершенно реальные, измеримые выгоды.

Кстати, Университет тоже проходил через проектный комитет. И надо сказать, что мы на себе испытали в полной мере разницу в подходах у инициаторов и финансистов.

Однако бывали примеры, когда экономическая выгода не так очевидна, зато очевидна выгода от ликвидации проблемы. Ведь можно на складе держать особый персонал для рутинной операции опаллечивания. Желающих делать эту работу не так много. Можно решить проблему иначе. Мы купили паллетайзер за 800 тыс. евро, который снял проблему в принципе, и аппарат уже окупился.

Импрувмент как есть  

Е.М. Функция развития у вас укрупнена в отдельный функционал?

Н.О. Мы думаем над этим, но пока необходимость в этом в текущей ситуации для нас не очевидна. Я бы разделила все наши усилия в области развития на две части: развитие персонала (компетенции, улучшения, лояльность и т.д.) и развитие наших продуктов (управление маркой, технологии, маркетинг). Мы прошли большой путь, много вкладываемся в развитие наших управленческих компетенций, но, тем не менее, основная нота в плане изменения наших внутренних ориентиров звучит сверху.

Вот, например, до некоторых пор представителей наших покупателей мы в ЦБТ учили бесплатно. И вдруг нам сообщают, что за те же программы мы должны брать оплату. Мы волновались: как мы скажем нашим клиентам, что теперь за обучение они должны платить? Но генеральный директор объяснил нам свою позицию и отношение к ЦБТ как к бизнес-единице, которая должна зарабатывать. Он ввел новый KPI «Выручка, привлеченная за год» и сказал: «Я сам войду в рабочую группу по развитию центра». В первый раз мы определили для себя планку в 300000 рублей. Вроде бы небольшая сумма, но где ее взять? На сегодня значение этого KPI 1,5 млн рублей, и это не предел.

Но дело не в деньгах, а в изменении угла зрения на привычные вещи и преодоление возможных страхов при поддержке первого лица, что всегда очень ценно.

Е.М. Как решает МС-школа задачи, связанные с «проблемой стыка» между функционалами, подразделениями, проектами?

Н.О. Мы все понимает, что работа непосредственного руководителя со своими подчиненными – безусловная надобность. Но часть разъяснительной работы мы выносим на уровень выше, тогда этой цели служит МС-школа.

Например, курс «Искусство продаж» имеет у нас совершенно иное содержание, чем вы можем подумать. Мы говорим об искусстве продавать именно наш товар, но говорим не менеджерам по продажам, а работникам склада. До этого момента им казалось, что менеджеры не знают, что покупают на склад, не понятно, как формируют отгрузки и т.п. Когда они узнали, из чего состоит ежедневная работа менеджера, они многое поняли и сняли большинство претензий.

Мондрус Александр АлександровичВсе 14 высших руководителей компании являются преподавателями МС-школы. Это и привилегия, и дополнительная нагрузка, и большая ответственность. Но это и возможность разобраться во многих вещах. Недаром говорят «хочешь выучить предмет – начни его преподавать». Не у всех и не сразу все стало получаться, но слушатели проявили такой такт, оказали такую заинтересованную поддержку, что не оправдать их надежд стало просто невозможно.

 

Е.М. Сколько важных вещей можно вместить в полуторачасовой разговор? Наверное, много, но не все, поэтому я хочу у вас спросить о том, что необходимо если не подытожить, то подчеркнуть обязательно?

Н.О. Наверно то, что мы серьезно занимаемся нашим будущим.

Университет неотделим от большинства социальных проектов компании. Мы, например, растим свой кадровый резерв, сотрудничая с ВУЗами в 12 регионах России. Талантливые ребята получают возможность получить образование в Санкт-Петербурге и зарекомендовать себя в МС. Через студенческую программу у нас прошло 800 ребят. 12 финалистов получили весомую поддержку от нас еще до того, как началась их профессиональная карьера/

Но и те, кто, напротив, умудрен опытом - профессора зарубежных учебных центров - также находят для себя целесообразным долгосрочное сотрудничество с нами.

Корпоративный университет для нас – не самоцель. Это прекрасный, гибкий, эффективный инструмент, призванный решать огромное количество самых различных задач. И мы продолжаем открывать для себя все новые и новые его возможности.

Страница МС в Фотоальбоме

Вернуться в раздел "Эксперты"

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001