Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Качество начинается с порядка в документах и головах

Я разыскала Виталия Елиферова (автора практических статей и книг о бизнес-моделировании и процессинге) в связи с потребностями одного моего московского Клиента. Эту фотографию я сделала на ознакомительном семинаре, с которого должно было начаться детальное и вдумчивое погружение менеджеров компании Клиента в тему "Бизнес-процессы: создание процессной компании". Так часто бывает: разговоры об ISO 9004 идут полным ходом, регламенты/инструкции пишутся, слова "KPI" и "процессный подход" произносятся, но... к управленческой реальности это отношения не имеет, а высшее руководство даже не догадывается как далек подход к управлению в компании от процессного. 

Практик всегда выдает себя реакциями на увиденное вокруг. По двум-трем словам встречающего он может сделать верные выводы о том, чего ожидать от встречи и как построить изложение. С теоретиками все несколько иначе... Как два видавших виды практика мы достаточно быстро определили точки взаимного профессионального интереса и тот исходный посыл, с которого чаще, чем хотелось бы, стоит начинать обсуждение темы в компании, где "есть" ISO, но нет ни оргструктуры, ни делопроизводства, ни.... Но, что самое главное, нет системного подхода к развитию и обучению.

Виталий Геннадьевич любезно предоставил нам для публикации материал, вызванный к жизни размышлениями об управленческих реалиях в бизнесе, ориентированном не только на продажу, но и на оказание сервисных услуг покупателям. Ее основная мысль вынесена в заголовок. Статья продолжает цикл наших публикаций на данную тему, который вы можете найти здесь

Елена Маркушина, ноябрь 2009 г.

Качество начинается с порядка в документах и головах

Виталий Елиферов, консультант в сфере управления системами качества и бизнес-процессами, эксперт-аудитор систем качества. Опубликовано в журнале "S-files" № 7 2007 г.

Одним из самых больших препятствий, возникающих при внедрении требований стандарта ИСО 9001:2000 в жизнь организаций, является язык, которым написан этот стандарт. Специалистам из технического комитета ТК-176, которые разрабатывали этот стандарт пришлось решать очень сложную задачу: стандарт должен описывать требования к системе менеджмента качества ЛЮБОЙ организации, предприятия или учреждения. Поэтому текст стандарта получился таким общим и вроде, как бы ни о какой отрасли или организации. Для того, чтобы применить стандарт, в каждом случае приходится пересказывать его заново и напоминать, что главная мысль, заключенная в стандарте, что качество работы может обеспечить только та организация, которая находится под управлением системы менеджмента, а не работает «по понятиям».

«3.2.3 Система менеджмента качества  - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству» - ИСО 9000:2000.

Мало кто из руководителей организаций, консультантов и менеджеров по качеству обращает внимание на то, что в данном определении скрыто 2 требования к организации:

А)  Иметь систему менеджмента

Б)  Уметь применить ее к качеству

На самом деле, совсем не зря в стандарте ИСО 9001:2000 требования к организации начинаются с раздела 5 «Ответственность руководства».

То есть, в сервис-центре должен быть наведен элементарный порядок в системе управления и в документах, по которым можно судить о работе сервис-центра. Именно это должны проверять аудиторы при сертификации системы менеджмента качества сервис-центра. Невозможно предъявить аудиторам недокументированную систему менеджмента - управление   «по понятиям». То есть аудиторы проверяют наличие в компании системы менеджмента по предъявленным документам, поэтому стандарт начинается с требований к документации, которые изложены в Разделе 4 и требований к руководству компании, изложенных в Разделе 5.

Наводим порядок в документах

Раздел 4 устанавливает общие требования к системе менеджмента и, в том числе, требования к порядку в документах ( подразделы 4.2.3 и 4.2.4).   За скучными и непонятными словами «документированные процедуры системы менеджмента качества» скрываются самые обычные и привычные инструкции и регламенты.

Например: в каждой, даже самой маленькой, организации существуют какие-либо инструкции и регламенты. Соответственно, для них необходимо установить правила: как их разрабатывать, как утверждать и сколько времени они действуют до пересмотра или аннулирования. На языке стандарта ИСО 9001:2000 это называется «документированная процедура по управлению документацией»( п. 4.2.3).

Вообще-то стандарт делит все документы на две основные группы:

  • документация
  • записи.

В «документации» написано как нужно делать. К ней относятся инструкции, руководства по эксплуатации, планы, приказы, должностные инструкции. Все эти документы можно и даже нужно иногда менять, дополнять, пересматривать. Кто-то должен их разработать, написать и утвердить. Порядок их разработки, утверждения и пересмотра как раз и описан в вышеупомянутой «документированной процедуре по управлению документацией».

Под смутным термином «записи» скрываются еще более простые вещи – это вся информация о свершившихся фактах. Отчеты, справки, счета, квитанции, заполненные наряды, даже «Книга жалоб» - все это записи, на основании которых руководство принимает управленческие решения. 

Причем стандарт нигде не говорит, что документация или записи непременно должны быть на бумаге. Вполне годятся и электронные копии документов, особенно если они размещены в локальной сети в формате pdf и каждый, кому они нужны, может к ним обратиться и проверить, правильно ли он делает. Такое размещение используют для инструкций операторов call-center. Им часто приходится в оперативном режиме обращаться к инструкциям, методичкам и руководствам, поэтому электронные документы являются для них наиболее удобными.

Сам термин «документированная процедура» означает всего лишь, что порядок работы установлен в каком либо документе. Просто? Конечно, да!

Зачем же так усложнять язык требований? Причиной, как уже отмечалось выше, явились попытки создать требования максимально приближенные ко всем отраслям. Так и получился язык стандарта, «равноудаленный» от всех отраслей.  

Есть примеры изложения требования к документированным процедурам еще более сложные для понимания. Кто может догадаться, что за «документированной процедурой по разработке и внедрению корректирующих действий» (п. 8.5.2) скрываются требования, которые надо соблюдать при разработке самых обычных мероприятий по устранению какой-либо проблемы. Требования просты:  нужно проанализировать проблему, установить ее причины, оценить необходимость разработки мероприятий. Ни один аудитор не сможет сделать замечание, если при оценке необходимости разработки мероприятий будет сделано заключение: «Разработка нецелесообразна». То есть затраты на устранение какой либо проблемы превышают потери от этой проблемы. Например: небольшому сервис-центру совсем не обязательно покупать дорогостоящий программный продукт для организации работы call-center, так как затраты на его приобретение и обслуживание могут не окупиться приростом клиентов.   

А уж кажущаяся сложность раздела 4.2.4 «документированная процедура управления записями» скрывает за собой установление правил, в соответствии с которыми организация не должна утопить себя в лишних бумагах. Необходимо лишь определить, где и какие записи (сводки, информация, рапорта) должны собираться, и как храниться, кому их можно давать для ознакомления. Все эти процедуры предназначены именно для того, чтобы вы не попали в ситуацию проиллюстрированную на фотографии. Хотя существуют два основных заблуждения.

1. «Стандарт ИСО 9001:2000 утопит нас в бумагах»

2. «Писать бумаги – это пустая трата времени. Раньше хорошо обходились и без них»  

Тем не менее, в области высоких технологий, только документированные правила работы могут обеспечить управляемый результат. Пример тому – компания «Samsung», которая не «утонула в бумагах», а заняла достойное место в ряду лучших мировых производителей high-tech оборудования. И, наоборот, пренебрежение к установленным нормам и требованиям, к качеству работы погубило производство телевизоров «Рекорд» в Воронеже.

Порядок в документах наведен, можно браться за…

Наведение порядка в головах

В соответствии с армейским принципом: «Делай как я», стандарт ИСО 9001:2000 в Разделе 5 сначала устанавливает требования, которые должны выполнять топ-менеджеры компаний. Раздел так и называется - «Ответственность руководства».

В соответствие с требованиями этого раздела высшее руководство должно:

а) взять на себя ответственность за разработку и внедрение СМК (п. 5.1);

б) обеспечить ориентацию на потребителя (п. 5.2);

в) разработать Политику в области качества, которая должна соответствовать целям организации, то есть сначала определить цели сервис-центра (п. 5.3);

г) организовать планирование целей и работы (п. 5.4);

д) распределить ответственность, полномочия и организовать взаимосвязь между подразделениями (п.5.5);

е) вести регулярный анализ результатов процессов и принимать управленческие решения (п. 5.6), в том числе:

  • организовать получение отчетов (рапортов) о результатах работы, об удовлетворенности клиентов, о выполнении планов, программ и мероприятий  (п. 5.6.2);
  • принимать решения по улучшению работы (п. 5.6.3).

Как видно из пересказанного выше текста стандарта, здесь также ничего не сказано о «качестве продукции», но зато подробно написано, что должны сделать руководители, чтобы построить систему менеджмента (даже без слова «качество»).

Требования данного раздела заставляют высшее руководство организации выполнять вполне определенный объем работы по принятию управленческих решений. Для того чтобы выполнить этот объем работ, высшее руководство должно вести управление сервис-центром на регулярной основе. Нельзя откладывать решение проблем, нельзя не определить основные направления развития, нельзя не довести эти направления до сведения среднего руководящего звена, нельзя не распределить ответственность, полномочия и взаимодействия между своими подчиненными. Все эти “нельзя” относятся к требованиям по созданию систем менеджмента сервис-центров и подлежат проверке при проведении аудитов системы менеджмента качества. Более того, выполнение этих требований стороны руководства сервис-центра должно быть подтверждено документами. То есть аудиторам необходимо будет предъявить планы, распределение ответственности, отчеты и рапорта и принятые руководством решения.

Это еще один аргумент в пользу того, что СМК гораздо больше, чем просто система контроля качества продукции, это — подход к управлению компанией и методические рекомендации по созданию результативной системы менеджмента.

По экспертной оценке автора, около 80% подчиненных жалуются на то, что они не знают направления развития своей компании, в компаниях постоянно идут реорганизации и они не знают, кто за что в компании отвечает. О том, как распределить ответственность и наладить взаимодействие пойдет речь в следующей статье цикла.   

Ключевые слова статьи:

менеджмент | маркетинг | генеральное управление | бизнес-модель | процессный подход | Шеер | Деминг | IDEF0 | Aris | стандартизация | реинжиниринг | импрувмент | ISO 9000 | СМК | система процессов | система менеджмента качества | Хаммер | внутренний аудит | регламентация | организационное проектирование | KPI | контроль качества | TQM | QFD | вытягивание | Lean | управление цепочками поставок | цепочка создания ценности | CRM | сертификация

Написать нам

Перейти в раздел Статьи

Перейти в раздел Библиотека

Перейти в раздел "О компании"

Заказать аудит системы управления

Перейти на страницу Центра Инновационных Учебных Программ

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001