Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Борьба за качество.

10 роковых ошибок компаний, желающих развиваться.

Елена Маркушина, эксперт-директор «Kinsmark Group», издатель «Управление изменениями в компании», инструктор по theme-diving, руководитель УК Международной Гильдии Лидеров Перемен (декабрь 2010 г .). 

Авторская версия статьи, опубликованной в журнале "Менеджмент инноваций" (ЗАО ИД  "Гребенников") №2 за 2011 г. 

Аннотация: В статье рассмотрены проблемы создания и функционирования СМК на предприятиях с точки зрения практики управления развитием организации. Подводится итог десятилетнего изучения примеров вхождения компаний в область «управление качеством» от инициативы построения СМК (или получения сертификата её соответствия международным стандартам) до перехода компаний к кайдзен и переоценки сделанного. Ошибки, которые, по мнению автора, совершают предприятия на этом пути, могут быть предупреждены и исправлены посредством внесения изменений в подход к практике вопроса, а также в результате следования приведенным в статье рекомендациям. Статья созвучна по содержанию с рядом докладов, прочитанных автором на конференциях по развитию и качеству в 2010 году. (Под Качеством в статье понимается, прежде всего, качество управления).

Материал связан со страницами:

Для ускоряющейся Истории десять лет исследований дают столько же данных для выводов, сколько в прошлом могла дать, пожалуй, вся половина двадцатого века. Идеи, теории, методики появляются так быстро и так интенсивно проверяются жизнью, что перед менеджментом всё более остро стоит задача научиться гибкости, толерантности по отношению к источникам альтернативных мнений, оперативности в принятии решений.

Причины провалов многочисленных фальшь-проектов (1) в области Систем Менеджмента Качества (СМК) назывались нами еще в 2002 году (2) как предостережение для тех, кто только открывает для себя тему Качества и опасно планирует начать не с создания Системы, а с получения сертификата ISO. В период расцвета формального подхода мало кто, на словах ратуя за системный подход, был последователен на деле. Как известно, для того, чтобы получить полное представление о системе, в которой находишься, надо выйти из неё и затем соотнести данные как «внутренние», так и «внешние». Но рассматривать управление изменениями как точку, из которой угол зрения на проблему наиболее удачный, в начале нулевых не хотел никто. В результате история российского волны увлечения ISO стала еще одной иллюстрацией к национальной традиции адаптировать непременно искажая.

(1) Фальшь-проект – комплекс работ в сфере управления развитием, при котором ресурсы предприятия тратятся на создание набора атрибутов какого-либо нового качества системы управления, а не на самого качество. Примером может служить получение компанией сертификата ISO 9000 под видом создания СМК.

(2) Маркушина Е.Г. «TQM: в поисках реальности» 19.05.02

В своей лекции «Умом Россию не понять. Истоки российской ментальности» Владимир Кантор (3) особое место уделил национальному феномену «отказа от научения» и от чтения как его непременного условия. Эпиграфом к этому эпизоду лекции Кантор выбрал строки из поэмы В.В. Маяковского «Во весь голос».

Мы открывали Маркса

         каждый том,

как в доме собственном

           мы открываем ставни,

но и без чтения

           мы разбирались в том,

в каком идти,

           в каком сражаться стане.

(3) Лекция Владимира Кантора "Умом Россию не понять" прочитана в проекте "Академия" канала «Культура». Владимир Карлович Кантор - писатель, литературовед, доктор философских наук, профессор философского факультета Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ), лауреат премии Генриха Бёйля. По европейскому рейтингу, публикуемому во Франции один раз в 40 лет, вошел в число 25-ти крупнейших мыслителей современности как законный продолжатель творчества Достоевского и Соловьева.

В многочисленных рекомендациях по созданию СМК и в ISO-документации есть многое для того, чтобы успешно создать систему управления качеством предприятия, сделать СМК гарантом его долгосрочной конкурентоспособности. Для того чтобы принять эти идеи, их необходимо прежде понять, а до этого прочесть. Повсеместное стремление не читать и не вникать приводит к вульгаризации куда более простых концепций, нежели TQM. Наша ситуация здесь усугубляется за счёт уже интернациональной практики пренебрежения основами.

В последнем в этом году декабрьском письме (4) к читателям сайта директор Lean Enterprise Institute (США) Джон Шук выразил обеспокоенность действиями руководителей проектов улучшений и Lean, которые, не постигнув базовых основ, стремятся как можно скорее перейти к проектам автоматизации. То же справедливо и для проектов СМК.

Так или иначе, но все ошибки, которые совершают в ходе проектов в сфере TQM, проистекают из одной. Во многих организациях сдвиг в сторону дискредитации идеи постановки системы управления качеством возникает вследствие несоблюдения методологических границ.

Нередко на этапе описания бизнес-процессов, выработки регламентов, начертания красочных схем проектная группа с участием топ-менеджеров едины: большая часть управленческих кадров компании позитивно настроены, принимают активное участие и т.д. С первыми двумя из трех постулатов ISO 9000 все понятно (“скажи, как намерен работать”, “напиши, что сказал”). Интересное начинается после.

“Докажи, что работаешь по писанному”. То, что создано на бумаге, часто может быть воплощено в реальности только в процессе долгих и болезненных преобразований. «Разве мы заказывали перемены? Мы заказывали портфель регламентирующих документов, пригодных для беседы с сертификационным органом!» Вокруг застрельщика ISO-проекта намечается прохлада, переходящая в вакуум; консультанты, получившие гонорар за консалтинг, вдруг перестают быть отзывчивыми. Тема Качества постепенно становится вещью в себе, непостижимой для рядового сотрудника и не оказывающей на него никакого влияния.

Все дело в том, что третий постулат ISO формально находится в той же (TQM), но практически в другой сфере. Это уже “управление изменениями” и подходить к этому процессу надо не как к третьему этапу, который приходит на смену второму, а как к независимому проекту, который в отличие от других задач имеет:

·                    “Дано” в виде разработанных процедур и регламентов и

·                    “Найти”: новое качество компании, адекватное этим документам.

Автор остаётся сторонником обратного подхода, когда создаётся подлинная СМК и лишь затем компания решает для себя вопрос целесообразности сертификации по ISO 9000. Это верно даже для тех случаев, когда наличие сертификата является входным билетом на зарубежные рынки. Но возникает вопрос: так ли фатальна ситуация, при которой компания, обладающая сертификатом и осознавшая промахи своего фальшь-проекта, на фоне усталости и разочарований  решается создать полноценную, работающую СМК? Заказан ли ей путь в светлое завтра «приверженности Качеству»?

Сегодня я могу ответить на это: нет, не заказан. Каким бы ни был опыт предприятия, создание полноценной СМК, способной вывести процессную компанию на уровень кайдзен, возможно при соблюдении единственного условия – открытия новой сферы «управление изменениями» и усиление базы знаний предприятия об управлении качеством арсеналом знаний Change Management.

В концепции TQM достаточно чётко продифференцированы мягкие и жесткие методы. Организационная культура, трансформация самосознания компании, ее практический, а не формальный разворот к рынку/потребителю – то есть “мягкие методы” TQM - чаще проигрывают регламентам “гонку фаворитов”. Стандартизация, сертификация и другие формы “жесткого” TQM не только проще принимаются как понятные и материальные, но и в известной степени сублимируют национальную тоску по “твердой руке”. В результате всё движение предприятия к ежедневной и естественной практике непрерывного совершенствования происходит на одной ноге (левой). Пришло время выбросить костыль и встать на здоровую правую ногу. У каждой компании она есть, но по ряду целого комплекса причин, большинство предпочитают не узнавать о ней, опираться на костыль, оставаясь хромыми.

Вышедшая в 2007 году электронная книга «Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие» дала хорошую обратную связь от читателей, среди которых немало приверженцев идее Качества и руководителей проектов СМК. Они во многом подтвердили эффективность подхода 1+1=TQM, число сторонников его растет. Именно импрувмент (5) является той правой ногой, на которую компании необходимо опереться также, как и на левую.

Рис. 1 (источник)

В рамках данного подхода считается, что комплекс стандартов ISO не содержит одного важного компонента. На рисунке 1 приведена популярная схема «Пирамида улучшения качества и восемь принципов менеджмента качества». Постоянное улучшение существующего процесса (стрелка 1) упоминает kaizen. Здесь kaizen - концепция такого уровня абстракции, которая неумолимо приводит к многочисленному толкованию, искажению смысла и потере ориентиров.  

В существующую систему понятий необходимо ввести импрувмент. Термин нельзя перевести дословно с английского как «совершенствование», так как семантика термина предполагает деятельность в сфере управления изменениями. И не всю её, а лишь те усилия (проекты, подходы), которые нацелены на развитие предприятия.

Здесь проще всего заметить разницу между развитием бизнеса и развитием организации, а также определить различия между кайдзен и импрувментом. В трактовке специалистов по развитию и управлению изменениями:

·        Кайдзен  - модель достижения операционного совершенства бизнеса компании;

·        Импрувмент – модель достижения культурного совершенства организации компании;

Таким образом, говоря о развитии компании в целом, мы имеем в виду согласованность усилий по:

- совершенствованию операционной деятельности и системы процессов, ориентированных на реализацию стратегии и достижения бизнес-показателей – плюс -

- совершенствование организационной структуры, культуры организации, трудовых отношений и т.д., нацеленных на реализацию миссии компании и достижения его tqm-показателей.

Сегодня применение tqm-показателей уже встречается там, где следят за удовлетворенностью персонала, стабильностью клиентской базы, сокращением событий «красная бусина» в ежедневной работе. Даже интерес не только к игре Деминга «Красные бусы», но и ко всему его учению в целом гораздо выше именно там, где проходят осознанные проекты запуска импрувмента. Все больше руководителей переходят от мысли «в этом что-то есть» к вопросу «как лучше это сделать».

К сожалению литературы по практике управления изменениями значительно меньше, чем по ISO или созданию СМК. Поэтому последующие 10 ошибок, которые совершают компании, желающие создать полноценную СМК (развиваться и двигаться вперед на обеих ногах) автор склонен относить к специфике исторического момента, когда накопленный и систематизированный опыт мало известен экономической общественности. Огромный вклад здесь вносят лидеры Качества в регионах России и в странах СНГ. Особенно хочется отметить Ассоциацию Лидеров Качества Казахстана (И.П. Кравченко, Алматы), Ассоциацию Лидеров Качества Украины (П.Я. Калита), СЦЦ «Кузбасс» (В.А. Никитенко, Новокузнецк), которые в 2010 году на своих основных конференц-площадках уделили особое место данной проблематике.

Как справедливо заметил Г.П. Щедровицкий: «Человек не способен увидеть того, для чего у него в голове нет слова». Введение термина «импрувмент» во многом упростило диалог с коллегами, но не только стремление к ясности в диалоге стало основанием для выделения импрувмента с отдельное методологическое поле. Человек в экономической системе и человек растущий (развивающийся) с одной стороны представляют каждый в отдельности космос бесконечный для исследователя, а с другой в границах галактики под названием Качество он уже познан. Интернет и добрая воля политиков позволяют сегодня свободно обмениваться мнениями и идеями с зарубежными коллегами. Именно этот обмен позволил заметить, что потребность в столь же конвергентном подходе, какой демонстрирует импрувмент, ощущается на уровне национальных экономик и мировых геополитических процессов.

Основатель и первый президент Римского клуба Аурелио Печчеи считал, что движение к социальной справедливости и равенству невозможно без развития и разумного использования человеческих качеств и способностей, что именно это должно стать главной целью нашей цивилизации. При этом «человек разумный» сегодня, развиваясь сам, должен привносить в этот мир примеры только лучшего качества исполнения, управления, воплощения. В 1980-х годах Печчеи заключил, что «сложившаяся капиталистическая система оказалась несовместима с принципами гуманизма, будучи направлена исключительно на сиюминутный экономический выигрыш, а не на удовлетворение глобальных целей развития человечества и принятие всего груза социальной ответственности» (6). Таким образом, обращая внимание на импрувмент, профессионалы в области TQM, руководители проектов СМК и ISO-консультанты делают шаг в верном направлении.

Открывая для себя импрувмент на пути к новому Качеству, компании нередко открывают для себя заново управление изменениями. Большинство ошибок на этом пути можно избежать.

Ошибка 1. Искать ключ под фонарем, а не там, где он потерян.

Ответы на вопросы системных улучшений качества находятся не в HR-отделах.

Руководители всех уровней, а не только менеджеры по качеству, находятся в заблуждении на предмет того, кто и как должен заниматься управлением изменениями. Нередко работы относят к сфере организационного развития, а вместе с этим к ответственности отдела персонала. До тех пор, пока наши HR-отделы будут оккупированы психологами, мы не можем здесь что-то изменить. Организационное развитие психологической школы не имеет ничего общего с организационным развитием в системе координат импрувмента. Системным развитием организации занимаются люди, имеющие техническое образование как базовое, экономическое/психологическое как дополнительное.

За последние 10 лет российского капитализма психология не смогла ответить на основные вопросы бизнес-организации, нужно быть слепым, чтобы не заметить этого. Поведенческая экономика, организационное поведение и другие смежные дисциплины зарубежных школ предложили ряд любопытных подходов, но коренным образом развернуть ситуацию лицом к человеку вряд ли получится. В России невероятно крепка традиция искоренения инакомыслия. Психология всегда состояла на службе у государства, которое заботилось о жизнеспособности своей карательной машины. Совершенствование процессов, устранение м'уда, анализ ошибок, предупреждение рекламаций – всё это невозможно в системе, где нет места «иному мнению», и где сам человек не имеет ценности. Видимо именно по этой причине лучшие результаты в управлении качеством показывают те компании, где психологи занимаются психологической помощью, а HR-службами руководят системщики.

Специалисты по системному развитию организаций (директора по развитию и TQM) появились не вчера и не вследствие публикации в России многочисленных западных бестселлеров. Корни методологических основ этой деятельности уходят в традиции великой русской школы Научной Организации Труда. Незнание этого чревато другой ошибкой.

Ошибка 2. Отрицать достижения российской управленческой школы.

Если ограничить исторический контекст 20 – 70-ми годами прошлого века, то можно составить такую картину истоков современного знания о системном развитии:

Рис. 2

Не растекаясь по древу, специалисты по системному развитию компаний и управлению качеством придерживаются центрального ствола этого методологического древа. Нетрудно заметить, что для успешной работы в сфере TQM необходимо иметь междисциплинарную подготовку.

Именно НОТ оставила нам завет, игнорируя который мы совершает ошибку №3.

Ошибка 3. Считать, что изменения в организации можно провести силами консультантов из сферы управленческого консалтинга.

Изменить организацию можно, только находясь внутри её и став ей органичной частью.

«Ничему нельзя научить, но всему можно научиться», - сказал мудрец. Бессмысленно пытаться изменить человека, измениться он может только сам. Почему-то об этом забывают, когда речь идёт об изменениях в организации. Опыт орга-станций 20-30-х годов в СССР привёл практиков той поры к однозначному выводу, который на современный язык можно перевести так: «Внутренние проблемы организации не лечатся консалтингом». Понятны и намерения самих компаний сделать трудную работу чужими руками и стремления консалтинговых фирм просто выжить зарабатывая. Но этот метод ни на шаг не способен приблизить нас к лучшему качеству управления.

Объемная и длительная задача создания СМК и вывод её на этап стабильно управляемого функционирования далеко не всегда реализуется одним и тем же составом участников. В этом как раз заключён ответ на вопрос: каким образом организовать сотрудничество с внешними ресурсами, если компании не хватает собственных. Стать неотъемлемой частью предприятия не значит стать постоянным сотрудником компании пожизненно. Реализацию стартапа проекта построения СМК можно доверить интерим-менеджеру. Европейский термин интерим (временно заменяющий топ-менеджера) в России стал трактоваться более широко -  «заменяющий в принципе изначально отсутствующего». Поставить работу сверху и передать её в работу подготовленному сотруднику внутри предприятия – это выход.

Но не только на топ-уровне могут работать специалисты-контрактники. В целом интерим является лишь разновидностью SbA-подхода в сфере услуг для бизнеса. Поддержка действием (support-by-action) как форма работы привлекательна для того круга профессионалов, которых Чарль Хэнди в своей книге «По ту сторону уверенности» (7) назвал портфельными карьеристами (8). Ориентация на практику, а не на разговоры выделяет их из всего внешнего поля предприятия. Ошибочное стремление причислить таких практиков к армии консультантов не позволяет заметить, что для задачи воплощения в реальности концепции TQM могут подойти только те специалисты, кто обладают глубинными знаниями (9) и способностями сделать. Приглашение такого человека в штат и выстраивание с ним длительных трудовых отношений - весьма эффективное решение для компании.

Исследование проблемы импрувмента в России (данные обобщаются нами один раз в два года) показывает, что введение в штатное расписание должности директора по организационному развитию и TQM еще пока большая редкость. Иногда в этом усматривают всего лишь попытку ввести в компании еще одну высокооплачиваемую должность. Моим коллегам требуется немало терпения, чтобы показать, как может быть оптимизирована оргструктура и управленческая надстройка и что количество подобных должностей при грамотном подходе не увеличится, а уменьшится. 

Некоторые компании с воодушевлением приняли идею согласованной практики кайдзен и импувмента (1+1=TQM) и поспешили нанять на работу специалистов по развитию. Спешка в данном вопросе и уже упомянутые национальные традиции чреваты ошибкой непрофессионального подхода.

Ошибка 4. Исповедовать любительский подход в управлении развитием и ожидать высокой отдачи от СМК и проектов улучшений.

Профессиональный подход состоит не только в появлении, собственно, профессионалов импрувмента внутри организации. Он состоит в том, чтобы поиск ответов на вопросы «что», «как» и «почему» был поставлен в ответственность разным людям, из которых два занимают топ-позиции в самой компании, а один находится вне её. На рисунке 3 изображен вариант «Троицы профессионального подхода к управлению развитием» (доклад на семинаре Министерства индустрии и новых технологий Республики Казахстан; Алматы, 25.05.2010).

Процессы становления Качества в развивающейся компании имеют три точки опоры:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

- генеральный менеджмент (привносить видение - «что»);

- директор по оргразвитию (привносит знания «как» и обеспечивает практику);

- внешние консалтеры (помогает компании в проектах бенчмаркинга, обучения, проверки знаний, соотнесение результатов деятельности с мировыми тенденциями).

Именно так можно обеспечить достоверность взгляда на компанию.

Ошибка 5. Ругать вершки, губить корешки.

В реальной производственной практике деятельность специалиста по развитию и TQM представляет собой айсберг. Так работодатели традиционно плохо подготовлены в данной сфере, они нередко делают поспешные выводы и неверно истолковывают поступки подчиненных. Со стороны бизнес-лидеры наблюдают как новый специалист «суёт нос» то в кадры, то в маркетинг, то в отдел IT. Деятельность директора по развитию и TQM представляется разбросанной, хаотичной и несистемной. И хотя развивающие нередко направляют наверх все необходимые пояснительные материалы, проверить со временем знания босса, как правило, сложно. Чаще всего там лишь делают вид, что знакомятся с минимумом информации, в то время как реакции, оценки и решения, красноречиво говорят об актуальности уже упомянутых стихов Маяковского. 

В импрувменте существует Модель Совершенства (10), которая по форме представляет собой бриллиант. На такой необработанный бриллиант походит айсберг на рисунке 4. Руководитель видит только надводную часть айсберга и не понимает, на чём она базируется. Ватерлиния отделяет в модели базовые основы от практических аспектов деятельности. Плоский рисунок лишь схематично отражает объем и целостность этой сложной фигуры. Под чертой вы обнаружите: теорию систем, теорию организации, теорию ограничений, поведенческую экономику, меметику  и т.д. Над чертой практику вопроса.

Рис 4.

Джон Катценбах (Jon Katzenbach) - автор концепции развивающего лидерства и термина Real Change Leader (RCL) (11) определил, что предметом труда директора по развитию и TQM являются проблемы стыка между функциональными областями: люди, процессы, инновации, информационные технологии. Оттачивая грани между этими областями и доводя до минимума искажения между точками «идея» и «воплощение» мы можем получить бриллиант высшей пробы.

Ошибка 6. Строить счастье одно для всех.

Эта ошибка проистекает от незнания первопричин мотивации людей, участвующих в экономических отношениях. Устранению незнания помогают организационное поведение и социально-ролевое моделирование. Когнитивные науки сделали большой шаг вперед, расшифрован геном человека, сделано немало гипотез об этолого-генетически обусловленных предпочтениях человека в экономических системах. Но так как знания такого рода менеджеры привыкли искать у психологов и HR-специалистов, они по традиции обращаются туда, совершая ошибку №1.

Не помогает делу и ставший хорошо известным друкеровский подход к организации. Как известно, в его основе лежит простая истина: люди собираются вместе для того, чтобы сделать нечто такое, что по отдельности каждый из них сделать не в состоянии. Для этого люди должны «сложить» свои сильные стороны, не так ли? Питер Друкер определял организацию как «особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости». Он замечал также, что «люди, отличающиеся большими способностями, не нуждаются в организации и не испытывают желания в ней работать» (12). Тем не менее, надзирательство, внимание к недостаткам и преследование несогласных остаются атрибутами традиционного HRM.

Каждый человек имеет свое представление о счастье и свое представление о качестве. Нередко озвучивая ожидания одного качества, на деле человек довольствуется совсем другим. И далеко не все видят свои компании совершенными бриллиантами. Как писал в своей книге «По сторону уверенности» Чарльз Хэнди: «Без «трагедии начальника, субординации и рутины», как описывает работу в организациях один экономист, многие из нас не мыслят существования. Многие не знают, что делать, когда не надо манипулировать людьми или документами; некоторые не знают что делать, когда никто не манипулирует ими».

Фрэнк Льюис в работе “Психологический тип и тотальное управление качеством” (13) дает определение TQM в транскрипции Federal Quality Institute:

·        Демонстрация поддержки и персонального руководства мероприятиями по оптимизации процессов со стороны руководителей организации;

·        Стратегическое планирование кратко- и долгосрочных направлений деятельности организации и объединение усилий по борьбе за качество со стратегическим планированием;

·        Обеспечение концентрации каждого работника на потребностях и ожиданиях клиентов;

·        Разработка четко определенных мер по фиксированию изменений и улучшений и обнаружению возможностей усовершенствования;

·        Выделение адекватных ресурсов на обучение и стимулированию работников к повышению качества процессов;

·        Наделение работников полномочиями для принятия решений и поощрение командной работы;

·        Разработка систем, обеспечивающих осуществление контроля качества с самого начала и на протяжении всех операций.

Предложенная Льюисом более 15 лет назад трактовка в среде специалистов по системному развитию сегодня почти не используется, так как оказалось, что демонстрируют поддержку разные руководители по-разному, обеспечить концентрацию каждого работника на потребностях клиента невозможно, а стимулирование к повышению качества способно дать обратный эффект. Инициативы и определения в области качества, адресованные некоему усредненному, аморфному и неконкретному человеку обречены на забвение к анналах экономической теории.

Консалтинговая практика в сфере “мягкого”TQM по Льюису имеет целью “помочь участникам увидеть новую перспективу и оценить значение полного набора методов управления, ассоциируемых с TQM. В Национальном институте качества нам требуется четырех-шести часовое занятие для ознакомления команд по TQM и особенно совета по качеству с MBTI. Во время занятия мы описываем четыре дихотомических предпочтения (экстраверсия и интроверсия, сенсорность и интуиция, мышление и чувствование, решение и восприятие) и просим участников угадать свой тип. Затем мы показываем им результаты MBTI. Для того чтобы помочь участникам увидеть различия психологических типов, после обсуждения результатов с каждым участником в отдельности, мы применяем групповое обсуждение. При описании дихотомических предпочтений с иллюстративными целями мы во многом полагаемся на примеры из практики TQM”.

Трудно представить более бесполезный способ подготовки команд TQM к практической работе, как и “полный набор методов управления, ассоциируемых с TQM”. Новый день приносит новый опыт и новые методы. Мотивация человека не ограничивается дихотомическими предпочтениями. Сегодня руководители проектов улучшений проходят несколько специальных курсов, каждый из которых занимает минимум полтора месяца. Слушателям даются знания и методы диагностики. Курсисты ничего не угадывают, они изучают новый язык чтения человека – самой интересной книги на Земле.

Ошибка 7. «Помогать» инновационной идее пробиваться сквозь асфальт

В компаниях, где НИОКР или R&D в силу отраслевой специфики являются регулярной деятельностью, ошибка 7 совершается реже; там, где стремятся «подстегнуть инициативу на местах», «открыть творческие способности персонала», «приобщить к идее Качества сотрудников всех уровней» она встречается чаще. Именно здесь могут появиться большие риски для культуры TQM.

Компании создают порталы или пытаются использовать существующие информационные системы для того, чтобы «сделать прозрачным» процесс продвижения новых идей. Предполагается, что инициатива на местах значительно усилится, а количество предложений по улучшениям от рядовых сотрудников вырастет в разы, как только к делу приложится подходящая компьютерная программа. Автору довелось принимать участие в клиентской конференции, на которой разработчик CRM-системы освещал своим клиентам новые её возможности. Предполагается, что сотрудник оставит своё предложение на портале, где его увидят наделенные доступом и полномочиями руководители. Их оценки будут способствовать продвижению идей, и, в конце концов, лучшие из них будут признаны достойными реализации. И всё это названо «управлением инновациями».

В связи с тем особым статусом, который в нашей стране имеет сегодня данная тема, нельзя удалить ошибку 7 из списка роковых для предприятия, стремящегося к Качеству. Невольно согласишься с опасениями Джона Шука по поводу растущего пренебрежения основами и слишком скорого перехода управляющих к компьютерными решениям. Так с какой стороны зайти?

Для предприятия, создающего подлинную СМК известно, какой приоритет в системе управления отводится стратегии. На всех уровнях компании, у персонала, партнеров или клиентов может быть масса идей инновационного характера. Какие-то из них, возможно, относятся к устранению недочётов, другие имеют революционное содержание, но все эти идеи должны рассматриваться в соответствие со стратегией, а не личными вкусами или даже компетентными мнениями отдельных руководителей. Специалисты по мягким методам TQM должны заботиться о том, чтобы люди были готовы к творчеству и заинтересованному диалогу, но сами идеи должны вытягиваться стратегией. То есть процесс управления инновациями не должен напоминать пробивание ростка сквозь асфальт, он должен идти обратным образом. Эта мысль легко воспринимается теми компаниями, где заботятся, например, об улучшении качества обслуживания клиентов и где понятие «поток вытягивания ценности для потребителя» не является пустым звуком.

Ошибка 8.  Не чтить старика-Дарвина.

Весьма распространенная ошибка питается многими из вышеназванных причин. Признавая факт того, что организации являются живыми системами, мало кто из специалистов в области TQM понимает, что это означает для практики. Огромное количество проектов улучшений потерпели фиаско от того, что их управляющие проявили неуважение к эволюционному характеру организационных процессов. Очень часто в управлении встречаются попытки перескочить через один или более этапов эволюции,  в то время как незнание законов и здесь не освобождает от ответственности.

Новая волна интереса к работам Дарвина в последние годы поможет исправить заблуждения в данной сфере, однако потребуются немалые просветительские усилия. В 2003 году мы особенно активно освещали тему эволюции развития систем продаж. Причиной тому стали многочисленные провалы внедрений «тяжёлых» CRM-систем. Мы показали, что внедрению CRM должен предшествовать этап постановки Клиентского Учёта. Такой алгоритм вхождения в CRM всегда оказывался для компании успешным. То же самое можно сказать о внедрении «тяжелых» систем бюджетирования и управленческого учёта. Ряд IT-компаний предлагают сегодня простые промежуточные решения. За их простотой кроется огромный смысл и большой потенциал. Поступательное движение через промежуточные проекты – одна их лучших практик управления рисками перехода к масштабным проектам.

Еще одна рекомендация может состоять в том, что специалистам по TQM нужно непременно познакомиться с содержанием эволюционного алгоритма, сформулированного Чарльзом Дарвиным в его работе «Происхождение видов». Эволюционный алгоритм формулируется так:

Если у вас есть вариантность (Variation), отбор (Selection) и наследственность (Heredity), то должен начаться процесс эволюции. Ключевым здесь является слово «должен» (обязан). То есть он начинается независимо от нашего участия и воли. И это ключевой момент. Участники проектов по созданию СМК или улучшению качества нередко полагают, что в компании не происходит никаких процессов, непосредственно не связанных с волеизъявлением и поступками членов деловой организации. Однако это не так. Вторгаясь в собственный, автономный процесс эволюции компании, не желая его изучать, инициаторы проектов улучшений сталкиваются в неожиданными проблемами, причины которых они не всегда верно диагностируют. Компания как живой организм требует к себе такого же отношения, как любая иная живая система в функционирование который мы вторгаемся.

К организации вполне применим  Принцип универсального дарвинизма (15):

Любая информация, которая варьируется и отбирается, образует систему. Этот принцип относится ко всему, что копируется с вариантностью и отбором. То есть к информации, правилам, привычкам, действиям. И общению.

Так же, как генетика изучает генетические механизмы развития жизни, механизмы развития человеческой культуры (в том числе языка и семантики) изучает меметика. Заметное место среди опубликованного в последние годы занимает книга британского психолога Сюзан Блэкмор "Меметическая машина". Так Блэкмор назвала человека по аналогии с генетическими машинами, которыми являются все живые существа. В одном из анонсов к книге говорится: «Генетические машины нужны для репликации генам, а люди как меметические машины нужны для репликации мемам, которые настолько же "эгоистичны", как и гены, потому что являются аналогичными репликаторами».

Блэкмор призывает строго придерживаться определения: «…мем – это всё, что имитируется. Это не эквивалент идеи, это вообще не эквивалент чего было то ни было. Это информация (в более широком смысле этого слова), которая передаётся от человека к человеку. Помните определение», - призывает Блэкмор.

Иными словами: отношение к артефактам, смыслы, символы, убеждения, ценности, дресс-код, предпочтения в принятии решений – всё, что мы может отнести к понятию «корпоративная культура» может быть рассмотрено с точки зрения меметики. Но не из любви к искусству, а в целях обнаружения ответов на вопросы, подсказок для создания эффективных инструментов управления.

Меметика основана на эволюционном алгоритме Дарвина. Систему взглядов, изложенную Блэкмор, называют "радикальной меметикой", поскольку она утверждает: «…мемы - это не просто удобная аналогия, а реальный механизм, который по своей значимости уже превысил значимость генов и биологической эволюции. Из-за того, что человеческая цивилизация остановила действие биологического естественного отбора, биологическая эволюция на человека более не действует. Мемы и их "эгоизм" стали важнее генов как для человеческой цивилизации, так и для Земли в целом, именно меметическая, а не генетическая эволюция сегодня задает векторы развития человечество и мира… Далее, говорит Блэкмор, мемы объединяются в комплексы, "мемплексы", такие как религия, отдельные ремесла, виды искусств, науки, социальные представления. Даже сознание человека, является, по мнению Блэкмор, всего лишь сложным комплексом мемов, мемплексом».

Таким образом неоэволюционистический подход предлагает рассматривать историю движения ISO в Европе и мире, как «мемплекс» со всеми свойственными ему атрибутами и именно такой угол зрения на проблемы TQM указывает на решение.

Если мы хотим, чтобы лучшие образцы символов, смыслов, артефактов и поведения, связанные со словами «высокое качество», выжили хотя бы в границах одного поколения - мы обязаны обеспечить им: Вариантность (не как вариабельность, а как разнообразие), Отбор и Наследственность. И этот путь - не альтернатива, это обреченность профессионала, так как, если мы не станем делать ничего подобного, система иных мемов в этой области будет «эгоистичным образом» продолжать распространяться.

Ошибка 9 Увлечение разговорами.

Уже упоминаемое выше письмо Шука содержит далеко не первый призыв задуматься об опасности забалтывания проблем и подмены дела разговорами. Этому он уделяет внимание в статье, посвященной опыту американского завода NUMMI (16). К сожалению, оппонентами специалистам по развитию и TQM в данном вопросе являются сторонники традиционного психологического подхода. Вопрос «вы хотите поговорить об этом» даже не задаётся, а является установкой к самодостаточному процессу  бесконечных обсуждений.

Определенный вклад в ухудшение ситуации внесли бестселлеры психологов, например «Корпоративная культура и лидерство» Эдгара Шейна. Людей предлагают убеждать и принуждать их думать иначе, что должно привести к иным действиям, решениям и поступкам. Однако человек не знает, чего именно он не знает и как именно он должен думать. Кроме того, никто не в силах проверить, так ли правильно он теперь думает. И человек не может хотеть того, о чём он не имеет представления. Точка зрения Сирила Паркинсона по данному поводу была в меньшинстве, но активно поддержана специалистами в области системных улучшений. Паркинсон в своей знаменитой книге «Законы Паркинсона» (17) разъясняет это на примере ветхозаветной притчи об Адаме и Еве. Пока Ева не предложила Адаму яблоко, оно его совсем не интересовало.

Джон Шук, а вместе с ним и другие практики ратуют за то, чтобы моделировать реальные ситуации и предлагать людям их «распробовать». То, что понравилось, им скорее захочется повторить. Вовлечение сотрудников в культуру и практику TQM с учетом требований эволюционного процесса, избегание пустых обсуждений того, чего никто из присутствующих не видел, лучшие помощники на пути к Качеству.

Ошибка 10. Оценивать результаты не по результатам

Одна из причин увлечения компьютерными решениями состоит в том, что они видны, осязаемы и измеримы. Движение в сторону Качества нередко можно оценить не количественными, а качественными критериями. А так, как «лучше/хуже», «быстрее/медленнее», «удовлетвореннее и т.д.» - это неконкретные величины, то борьба за Качество превращается в формализм. Когда обычно происходит оценка результатов проектов в области улучшений и менеджмента качества?

  • "согласно календарного плана-графика работ";
  • перед приездом высокого начальства; 
  • под PR-акцию компании; 
  • в рамках усилий персонального брэндинга;
  • при окончательных взаиморасчетах с консультантами;
  • в традиционный отчетный период и т.д. 

При этом забывается, что эффект от таких проектов является отложенным во времени. Иногда лишь через год-два можно будет сказать: "Революция, о которой так долго говорили большевики, свершилась".  Чаще всего изменения в системе менеджмента качества не выдерживают проверку временем, и через какой-то период всё возвращается на круги своя. Оценивая сухой остаток, можно будет сказать, что это было на самом деле: попытка или успешный переход.

Изменения лишь тогда можно считать состоявшимися, когда они становятся необратимыми, и новое качество объекта (в данном случае, СМК компании) сохраняется весь планируемый период. Новое состояние культуры (ценности реализуемые, а не провозглашаемые; процедуры; система оценок) должно оставаться целевым (таким, каким его видели до начала проекта) в одной компании год-два, в другой "всю оставшуюся жизнь". 

Нередко подменяются понятия "объекта изменений" и "инструмента (или повода) изменений". На вопрос, какие изменения в качестве управления компанией прошли за прошедший год, можно услышать ответы:

  • внедрили новую Систему Оплаты Труда;
  • внедрили новую систему учета;
  • получили сертификат ISO 9000;
  • перешли с 1С 7 на 1С 8

и т.д. И вместе с тем:

  • производительность труда ухудшилась, привлекательность компании на рынке труда не изменилась, как и качество клиентского сервиса;
  • управленческие решения продолжают приниматься без учета сведений из учетной системы;
  • для российских клиентов факт получения компанией ISO-сертификата остался пустым звуком;
  • на конкурентоспособности компании и на качестве CRM-отношений апгрейт системы учета не сказался.

Вопрос должен ставиться иначе. Например. Для улучшения качества клиентского сервиса необходимо прежде выявить, что именно мешает обеспечению высокого качества. И может оказаться, что централизация клиентских заявок не поможет делу. Но от сторонников автоматизации можно услышать: "Давайте внедрим CRM, тогда вы сможете видеть все рекламации". Видеть, чтобы что?... CRM-система - всего лишь инструмент, и далеко не всегда он приносит с собой изменения. Складывать рекламации в кучки и оставить их в прошлом - две совершенно разные задачи, и первая действительно решается внедрением системы учета (модуля CRM в ERP-системе и т.п.) без каких-либо качественных изменений системы управления или культуры организации.

Изменения культуры могут понадобиться там, где не понимают, что, прежде чем улучшать качество сервиса, нужно, как минимум, начать слушать и слышать собственных клиентов. В одной компании, где внедряли 1С 8, на вопрос, что такое для вас Клиент, мне ответили: "Клиент - это признак в документе Реализация". И это не единичный случай. Культура, при которой клиент является досадным раздражителем ("пусть деньги заплатит, и чтобы больше мы его не видели") у нас широко распространена. Встречались ситуации, когда к клиентским откликам подходили избирательно: восторженные отзывы пропускались через почтовый брандмауэр info@..., а критические нет.

Если мнением клиентов никто в компании не интересуется, и выстраивание диалога с Потребителем не является целевой задачей высшего менеджмента, то внедрение компьютерных систем ничего не изменит. Если выбрать целью не аккумулирование рекламаций, а их предупреждение (а сказать лучше - обеспечение клиенториентированности бизнеса), то могут потребоваться изменения в политике продаж, маркетинге, договорной практике, системе мотиваций и обучения.

...

Таковы основные десять ошибок, предупреждению которых призвана послужить эта статья. Подводя итог сказанному, хочется выразить надежду на то, что наметившееся в последние годы сближение наук, усиление конвергенции знаний в области менеджмента в ближайшем будущем даст нам примеры создания устойчивых СМК так необходимых для модернизации.

Ссылки:

(1) Фальшь-проект – комплекс работ в сфере управления развитием, при котором ресурсы предприятия тратятся на создание набора атрибутов какого-либо нового качества системы управления, а не на самого качество. Примером может служить получение компанией сертификата ISO 9000 под видом создания СМК.

(2) Маркушина Е.Г. «TQM: в поисках реальности» 19.05.02

(3) Лекция Владимира Кантора "Умом Россию не понять"прочитана в проекте "Академия" канала «Культура». Владимир Карлович Кантор - писатель, литературовед, доктор философских наук, профессор философского факультета Высшей школы экономики (ГУ-ВШЭ), лауреат премии Генриха Бёйля. По европейскому рейтингу, публикуемому во Франции один раз в 40 лет, вошел в число 25-ти крупнейших мыслителей современности как законный продолжатель творчества Достоевского и Соловьева.

(4) Письмо Джона Шука опубликовано для членов Гильдии Лидеров Перемен.

(5) Маркус Шин. «Импрувмент: управление изменениями, нацеленное на развитие», ЮджинПроджектс, 2007, СПб.

(6) С. Докука, А. Кобяков. «Деструктивный миф», журнал «Однако» № 12, 2010.

 (7) Чарльз Хэнди. «По ту сторону уверенности» СПб, 2001 г .

(8) Маркушина Е.Г. Выпуск блога «Портфельные карьеристы» для сайта Harvard Business Review.

(9) Имеется в виду концепция глубинных знаний Уильяма Эдвардса Деминга.

(10) Improvement Perfection Model (IPM).

(11) Джон Катценбах. «RCL – истинные лидеры преобразований».

(12) Питер Друкер «Эффективный управляющий» , 1966 г .

(13) Фрэнк Льюис. “Психологический тип и тотальное управление качеством”, 1993 г .

(14) Анонс события в Алматы. Встреча с элитой казахстанского бизнеса по инициативе вице-премьера РК.

(15) Ричард Докинз «Эгоистичный ген» 1976 г .и Сьюзан Блэкмор «Мемомашина».

(16) Джон Шук «Как изменить культуру: уроки NUMMI», статья для «Вестника MTI», 2009 г .

(17) Сирил Н. Паркинсон. "Законы Паркинсона".  

Материал связан со страницами:

Высказаться 

Вопросы по теме материала вы можете задать автору и другим специалистам Kinsmark Group.

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001